酒吧邂逅 突发“椰”想 – Vita Coco闯出十亿生意

■企动人心

酒吧邂逅   突发“椰”想

唯他可可闯出十亿生意

泡夜店也能成就十亿美元生意?原想泡妞,却激发灵感还创造大事业?天底下哪有这回事?答案是,真的有!

这就是如假包换美国最畅销椰子水品牌唯他可可(Vita Coco)创始人麦克基尔班(Michael Kirban),与伙伴艾拉里然(Ira Liran)的“椰子情缘创业故事”。

美女爱椰水,泡出椰子情

■Michael Kirban(左)与好友Ira Liran。

先谈Michael,他可谓出身于生意家族, 从曾祖父到祖父、再到他爸爸都是商人,似乎企业家遗传基因早在血脉内。

父母离异后,Michael跟随父亲居住,所以很小就见证了父亲打拼路上屡败屡战的精神,潜移默化之下养成他不怕失败的个性。

2004年,Michael与好友Ira在纽约一间酒吧喝酒,邂逅2位来自巴西的美眉,闲聊间美女们提起最想念的就是椰子水,因为那是最天然美味又有营养的饮料。

没想到这触发了Michael与Ira的灵感,开启了从巴西进口天然椰子水到美国销售的念头,更没想到这个突发“椰”想,在7年后终于有所获利,还疯狂地成长,成为风靡全球30多个国家的椰子水品牌。

酒吧邂逅以后的两个月后,Michael与Ira买机票飞往巴西,往梦想出发。Ira留在巴西发展,负责椰子水的供应及出口,Michael则回到纽约,负责唯他可可椰子水生意的其他及所有事务。

第一局:又傻又天真,给钱买教训

两个从来没有经营过食品业经验的年轻人,就凭怀着一股热诚……当然是要付些学费买教训啦!很快Michael就面对了第一个重大挑战,并几乎花光7万5000美元的创始资金。

话说他们在巴西订购约2万箱的椰子水运回美国,打算大展拳脚在市场上销售,当货品运到港口时,才接获美国食品监督局来电,索取椰子水注册登记号码。

但是没多做市场资料搜索的Michael完全不知道,原来属于饮料类别的椰子水,需要到食品监督局申请批准,才可引进美国市场销售。

于是2万箱椰子水被迫转运至巴哈马群岛,托一位友人的帮忙,Michael之后在巴哈马群岛呆了两周,挨家挨户到餐厅、夜店、酒吧、酒店、杂货店推销椰子水。

首批椰子水最后卖了大概1万箱,Michael领回部份钱,足以抵销首批货品的成本,算是险胜。

第二局:若要人似我,除非两个我?!

汲取教训及获得食品监督局批准后,Michael再度从巴西进口椰子水,唯数量稍少于第一次。当他到超市推销的时候,马上发现自己陷入第二个重大挑战!

从超市经理口中得知,竟然有另一个椰子水饮料也刚刚推出市场,而且无论是产品性质、包装或市场定位都极度相似。

这个相似度超高的对手Zico来势汹汹,尤其是在分销通路上的竞争,都是一步跟着一步近身博斗,唯他可可所到之处,Zico也随即杀到 ,甚至出手拦截。

财力比唯他可可强大的Zico,会以“买50箱,送25箱”的大优惠来阻断分销商销售唯他可可。甚至故意在唯他可可办公室附近,大量派送Zico样品饮料,以致在唯他可可“地盘”的路人都是人手一瓶Zico。

尽管面对劲敌,但是Michael一点都不胆怯,依旧踏着他的直排轮滑鞋挨家挨户去超市打开销售通路。

直到2006年,Michael与一个较小型的前Zico分销商合作,大肆进攻更多零售据点,才稍微扭转了形势,当时年度营业额约为100万美元。

2007年,唯他可可首度引进外来投资,以20%股权换取200万美元资金,并在同年聘请了有饮料销售经验的猛将Michael Goldstein,加强团队阵容。

第三局:可乐入股了,可惜不是我

尽管唯他可可的后势加强,但Zico的攻势依然强劲,尤其当2009年可口可乐公司宣布入股Zico,令后者获得更大资金后盾,如虎添翼。

但是经过分析后,Michael认为,这一战他未必会输,因为Zico仅是可口可乐众多产品当中的其中一个投资,而并非主力产品。这也意味着,可口可乐不会发动全力来抢攻椰子水市占率。

唯他可可向来都是主打清新、健康和天然的低糖椰子水,产品定位非常明显,市场定位也是主攻着重健康的消费者。

在可口可乐进驻之前,Zico也与唯他可可一样以天然饮料为主,唯之后却改变路线成为浓缩饮料(Concentrated Drink),意思是不再是100%天然饮料。

Michael因而趁势改变唯他可可的包装,特大字体突显唯他可可不是浓缩饮料,以“天然饮料”的定位制造差异化,让唯他可可打赢漂亮的一战。

唯他可可的产品是由供应商生产,也没有涉及椰子种植,看起来是相当具成本效益的生意,但是谈及赚幅时,Michael说,50%成本开销是在于产品本身,因为从椰子原产地生产并运送至美国,加上行销费及营运开销等,都是需承担的成本。

产品在上架时还需与各巨头竞争最显著摆放位置,包括可口可乐、百事可乐、雀巢、Dr Pepper、七喜等,每一个环节的挑战都不容易应付。

第四局:麦当娜相中,这次好势料!

某天,经过朋友的搭线,西洋歌坛天后麦当娜的经理人来接触Michael,说探讨合作空间。Michael表明,唯他可可并非可口可乐或百事可乐,付不起重金请麦当娜当代言人。

殊不知这位人脉强大的经理人表示,可以向娱乐圈名人集资,然后投资在唯他可可!

2010年1月,唯他可可精心策划打出“明星牌”展开猛烈宣传,巨星们是投资者也身兼代言人,强大阵容包括麦当娜、好莱坞巨星黛米摩尔、马修麦康纳 (Matthew McConaughey)和音乐家安东尼基德斯(Anthony Kiedis)等。

经过巨星们在各大公开场合和媒体的宣传,唯他可可气势如虹,不但在美国变得火红,巨星效应也把品牌知名度推广至全球舞台。

除了娱乐圈,唯他可可也强打健康天然饮料的形象,与多位知名橄榄球、棒球和篮球运动员合作,扩大宣传饮料在运动后可及时补充水份的特点。

到了2011年至2012年,唯他可可更邀请超人气女歌手蕾哈娜担任品牌代言人,以延续巨星效应的温度。

与此同时,在分销通路上,Michael也与一家大规模分销商展开新合作,让更多美国零售店销售其产品。目前,全美销售唯他可可产品的零售商数量已经超过十万家。

巨星宣传加上打通销路,让唯他可可的发展如有神助,市占率冲上60%!

根据英国调研机构Technavio的数据,截至2019年美洲椰子水产品市场价值达到24亿6000万美元。

第五局:树上长的水 攻中国市场

在风靡欧美后唯他可可划下进驻中国市场的路线图,在2014年与红牛中国代理商华彬集团合作,这项策略性合作也包括华彬集团入股唯他可可。

华彬集团以1亿6500万美元购入唯他可可25%股权,并成为唯他可可在中国市场的分销商。凭藉华彬集团在中国饮料市场的强大网络,唯他可可成功打入这个全球最大的消费市场。标榜着“树上长的水,唯他可可迅速获得中国消费者的喜爱。

唯他可可的产品组合也在不断多元化,从最初只有小瓶装椰子水产品,扩大展至加入椰子水成分的混合果汁、柠檬水、运动饮料、咖啡和儿童产品等。

唯他可可也在2014年,扩编至非饮料领域,生产椰子油。

阻扰从不缺 杀敌也无数

尽管一路走来,面对许多强敌,甚至直接对垒饮料界老大可口可乐,但是Michael也杀敌无数,并坚信创业家的精神可克服所有困难。

唯他可可至今未有上市计划,年度销售额更是达到10亿美元。

今年46岁的Michael,受询及为何不选择100%出售股权时,他表示,现况已是最好的安排,因华彬集团的入股做为强大财务后盾,让他可以更专注去策划未来发展,而且可以承受比以往更大一点的风险。

从商也是自己觉得有趣又喜欢做的事,何乐而不为呢?

唯他可可教会我们的事:

一、讲到做到、办得到

从Michael的酒吧邂逅演变成大商机故事中,其实不难发现,生活中不乏创意点子,但是成功的创业案例往往都有一个共同点,那就是从“讲到”到“做到”,不是所有人都办得到!支撑他一路前行的动力,就是不断创新和坚持不懈的精神。

二、不怕输、也打不死

初出茅庐的小伙子,跟行业巨头打硬战,Michael都是硬着头皮不退缩。在创业的路上,必定是付出更多才能收获更多,要不断接受和征服出乎意料的挑战。

三、策略联盟 效应大

从跟众巨星联盟在欧美制造明星效应,到后来与华彬集团合作攻进中国庞大市场,唯他可可采取的策略都事半功倍,达到多赢。

打破硅谷神话模式 – Atlassian盈利才是王道

有一间名不见经传的公司,估值却高达630亿美元;从不靠销售人员拼业绩,但年度营业额竟多达16亿美元!

今天“企动人心”要分享的故事是关于两个澳洲小伙子麦克坎农布鲁克斯( Mike Cannon Brookes)与斯科特法科(Scott Farquhar)的创业故事。

Mike与Scott联合创立的Atlassian,被形容为“没人认识的科技巨霸”,也是澳洲的第一家独角兽。

或许你会说“科技公司夸大的估值,不就是靠资本家追捧出来的吗?公司根本没在赚钱!”

但是,这个刻板说法并无法强加予Atlassian身上,因为它是一家实实在在、持续有获利的科技独角兽,这打破了硅谷由资本驱动成长的创业模式。

到底Mike与Scott有什么独门秘方打破硅谷神话,成功让Atlassian在南半球独霸一方?

Mike与Scott 独出己见

■左起Scott FarquharMike Cannon Brookes。

关于Atlassian的故事,要从2001年说起,当时22岁的Mike与Scott,是在新南威尔士州大学一项带薪实习奖学金计划中认识,彼此的创业理念很相似。

他们希望开发一系列帮助企业部门、电脑程序员及软件开发商使用的协同工具。

两个充满抱负又志同道合的年轻人,就这样以50:50平权股份制,于2002年创立了公司,两人是联合创始人,也是公司的共同执行长。

由于科网泡沫爆发后,科技公司当时很难寻获资金,所以Mike与Scott是以一张1万澳元信用卡的额度充当创业资本。

Atlassian设计产品的理念就是“简单好用又有趣”,旗下四大王牌产品为Jira、Confluence、Bitbucket 及Trello,产品之间具有强大的协同功用,这使得用户的对产品的依赖度及黏性更强。

属于软件即服务 (SaaS)产业的Atlassian,用户都是重度知识工作者,非常倚重于项目管理、协同办公及代码共享,所以对产品的要求非常高。

在创业首两年,Mike与Scott仅领取300澳元的周薪,以便把公司的整体营运成本维持在低水平。两人几乎大部份时间都在工作,然后到了下午6点小酌几杯后,又继续回公司埋头苦干。

Scott在投资银行任职的女友还告诉他,同事问她怎么跟一个没有正职的人交往?这些经历告诉两人,在创业的成功路上,他们只有前进,而没后退之路。

产品理念 独树一帜

当时两人的业绩目标就是每周至少要卖出一套800澳元的软件,公司才可支付营运开销。当有客户致电咨询时,两人就会轮流扮演不同角色,比如客服、后援人员……有时为了扮演不同角色还要改变声调来配合,十分搞笑。

记得有一次收到美国航空公司(American Airlines)传真来的订购单,即便也只是购买一套800澳元的软件,但对Mike与Scott来说是强大的信心注入。

尽管当时很多软件在销售后就不再更新,除非再付费买第二个升级版,但是Mike与Scott非常注重产品的持续提升,几乎每周或每两周,产品都会更新提升。

对的策略就好像下对注,往往会引领好的成果。Atlassian自第一年开始营业就有盈利,成立4年后(即2006年)营业额更达到了1500万澳元,团队达50人。

当团队再扩大,50人变100人时,Mike与Scott开始面对新挑战。

草创时期所聘请的人员,都由Mike与Scott亲自挑选,理念自然想近,这批元老派也很理解公司理念与抱负。但当这批元老派再聘请第二批的50位员工时,文化与理念的传达与贯彻都不到位。

正如两人形容,都几乎犯下所有管理教科书籍提及的错误。但是两人学会的就是要诚实面对犯下的错误,然后及时纠正。

推动业务 一枝独秀

到了2007年,Atlassian营业额再升到2000万至 3000万澳元,在圈内开始引起注意,也吸引了一些并购的机会。

有一次,Atlassian吸引了一位对手提出并购意愿,与对方见面会谈时过程顺利,但后来却突然中断,原来对方甫发现Atlassian的业绩数字比自己还要强大!

经过此事,更让Mike与Scott笃定公司实力、商业模式及未来的发展潜能。

公司如果有预算增聘一位员工,Mike与Scott会选择把这个空缺来请一位工程师,而不是一位销售人员,因为Atlassian的理念是不断把产品优化,好还要更好,因为只有产品(软件)越来越好用,用户就会主动来购买,而不是靠被动的推销。

他们认为,当产品越来越好、越来越增值时,今年的售价不再只是1澳元,明年甚至可以到2澳元、后来是3澳元……

根据Atlassian的2019年度财务,该公司的研发开销占了40%,远高于销售开销的30%。

以产品及工程师来推动业务成长,而不是由销售来驱动,这个理念与不断持续创新的戴森企业(Dyson Limited)非常相似,更可说其中的成功经典例子。

2015年上市 独当一面

在Atlassian成立的13年后,该公司于2015年在美国纳斯达克市场挂牌上市,当时发售价为21美元;6年后的今时今日,Atlassian股价已翻了至少10倍,达到每股252美元!

稳持630亿美元估值,员工总数逾4900人,Atlassian无疑是澳洲最大的科技独角兽,在南半球独当一面。

到底是什么推动这间明星科技公司获得如此高的估值呢?答案就是独特的商业模式,再加一张流动性强的资产负债表,尤其稳健的资产负债表,是很多科技公司望尘莫及的事。

耐心恒心 独辟蹊径

那把公司一步、一步推向高峰的秘诀到底是什么? Mike与Scott的回复很简单:耐心与恒心。

耐心等待营业额慢慢上涨、耐心等待业务版图扩大、耐心规划公司长远发展路线图,并且持之以恒。

今年42岁的Mike与Scott,根据《福布斯》2019年富豪排行榜,两人个人净资产各别达到64亿美元。

两人曾在一项访问中被询及有否想过脱售公司,套现退场过些清闲好日子?

Mike与Scott认为,这须视个人创业的目的是什么?如果创业只是为了累积财富,那显然目标已达成,自然可以退场了。

唯两人的理念是希望这个世界会因为他们的创造及贡献,而变得更美好一些,希望继续用正向的影响力造福更多人。

◆同场加映 (取自Mike与Scott访问)

一、新冠肺炎疫情,对你们的公司有影响吗?

最大的改变是办公的场景吧,以往公司里美美又热闹的食堂人少了,大家没有机会像以前那样见面闲聊。居家作业、流动式作业已变成我们被迫要接受的工作模式,迫使人们去调整及适应新的常态,这已不是选择题。

二、员工面对面的机会少了,那要如何维持企业文化?

人与人之间的联系还是要通过面对面来维持,但重点在于当我们有机会见面的时候,是为了谈公事,还是为了联系感情?比如与其会面谈公事,不如珍惜机会加强感情联系,比如一起用餐。

三、两人是平权制又是共同执行长,不会有纷争吗?

当然会有意见不一的时候,如果遇到意见不合、两人都不肯妥协时,我们协议是: 交给“剪刀石头布”决定!

无名小辈变荣华富贵!Patreon 打造粉丝经济

粉丝经济、爱的供养、打赏制……这些名词对你来说可能觉得很陌生,但却是粉丝众筹平台Patreon里的关键词。

在自媒体时代,人人都有机会突然爆红,“1年前无名小辈,1年后荣华富贵”,这些例子的确不少,但网红、Youtuber、创作人找钱真的那么简单吗?有多少网红表面光鲜,但其实连每个月的银行贷款都没办法按时付款?

2013年,美国音乐人兼Youtuber 杰克康特(Jack Conte)正是面对了这个困境。血淋淋的事实就是,创作人精心制作内容,粉丝也很喜欢,但科技平台拿走大部份的经济收入,最后分给创作人的钱少得可怜。

平台是吸血鬼

在串流音乐平台Spotify出现以前,Jack经常在苹果iTunes发售歌曲,高峰期年收入可达40万美元,让他得以维持生活素质的同时,也继续创作更多好音乐。

但随着Spotify于2011年出现后,改变听音乐的方式,人们转向每月付费给Spotify,而不再在iTunes购买歌曲,但Spotify最终只付了很少钱给歌手。

另厢,Jack在YouTube的粉丝量众多,某次女友Nataly Dawn (现为妻子) 翻唱歌手碧昂丝(Beyonce)《Single Ladies》,音乐视频很受欢迎。这个视频花了1万美元制作,他的银行存款因这笔开销已几乎降至零,视频的观看次数也破了百万,但令Jack大跌眼镜的是这支视频获得的广告收入净分只有区区100美元!

收获与付出严重不成正比,让Jack意识到根本无法靠这样发布音乐的方式来维持生活。

同时,Jack也获悉另一位音乐人朋友Lauren O’Connell把专辑发布在众筹平台Kickstarter,还筹得了12万美元资金。这触发了Jack的灵感,希望设立一个专为创作人而设的众筹平台,解决音乐发布渠道对创作人收入分配不合理的问题。

创新打赏方式

做为第一步,他找来大学室友任森(译音,原名Sam Yam),邀请对方与他一起合作开发Patreon 。Sam在大学主修电脑学,毕业后曾参与创立几个初创企业,两人一拍即合,由Jack担任总执行长(CEO),Sam则是总科技长(CTO)。

Patreon 的目的就是要打造一个连接创作人和粉丝的平台。与单纯众筹平台Kickstarter不同的是,创作人不只受限于一次过筹款,而是每个月都会收到粉丝固定数额的“打赏”,或也称“赞助”。

Jack认为,单次的筹款无法解决创作人每月付不到生活账单的困境,因此Patreon的作用不只是众筹,而是要协助创作人获得持续及经常性的收入,提供源源不断的资金造血。

Sam花了两个月时间把平台建好;2013年5月Patreon平台正式开跑,初期只有3位创作人,就是Jack本人、女友Nataly Dawn及Lauren O’Connell。

Patreon平台里初期的创作人是以YouTube视频创作人和网络漫画家居多,后来越来越多创作人加入后,所涵盖的种类开始百花齐放,例如包括手工DIY、摄影、游戏、漫画、动画、舞蹈戏剧、播客、插画、写作等。

300万粉丝群

Patreon商业模式主要从粉丝的打赏(即赞助金)中抽成为主要收入,5%是平台费,另5%是缴付收续费,意思是在10万美元的赞助额中,落入Patreon口袋的数额只是5000美元,其余皆归创作人。

据网络上的资料,在Patreon平台的粉丝(赞助者)超过300万人,而创作人人数也超过20万。

询及两位创始人是否有设定盈利目标时,Jack表示,建立Patreon的初衷为了帮助更多创作人,这理念也获得许多创作人赞同及支持,两人在草创时期未认真规划这盘生意的可行性。但是如果为了达到盈利目标而抽取不合理的份额,那就跟现有的其他大平台一样,失去其存在的意义。

当Patreon平台做大,也吸引了投资者的关注,在第一次融资中,公司估值600万美元,融资额达210万美元。获得资金后,该公司也开始扩大团队,加大推广力度。

Jack说,自己一直都只想做音乐人,没想到最后成为了CEO。Jack本人的Patreon个人账号也达到每月5000美元收入,年收入可达10万美元。

再合拍的合伙人也有意见分歧的时候,包括Jack及Sam,两人曾因为在制定平台的内容政策而无法达到共识,因为内容政策的存在就是要创作人遵守,这也意味着某程度上限制了内容自由发挥程度。但是这场分歧,也在两人深度且理性讨论后获得了解决。

赞助金翻倍增

对于Patreon平台角色,Jack及Sam很清楚平台是为了协助创作人的作品收入得到合理的分配,但必须了解该平台是无法控制有关作品或者视频被观看的“需求量”,因为这很大程度取决于创作人的作品是否获得更多粉丝的喜爱与打赏。该平台上有些很成功的创作人,年收入破百万。

从2013年成立至今,虽然Patreon未达到盈利,但业务及财务发展都很健康,赞助金的数额翻倍成长,每名粉丝每月平均赞助额超过12美元,40%粉丝源自非美国区。

2020年发生新冠肺炎病毒疫情,反而推动Patreon的粉丝及创作人人数增长。该平台核心用户是每月收入1000美元以上的创作人,虽然只有3%创作人是核心用户,但却占了平台总收入的70%。

Patreon更大的价值体现,是成为创作人及粉丝之间的桥梁。除了在该平台获得稳定经常性收入,创作人也可在Patreon与粉丝互动,包括私聊等,增加粉丝忠诚度(stickiness)。

据网络资料,Patreon于2020年底经手的赞助费总额超过10亿美元,比较2019年增加逾倍。

12亿独角兽

该平台至今获得2亿5500万美元融资额,Patreon市值已飙升至12亿美元,俨然已是新生独角兽。

眼看着Patreon风风火火冒出来,科技巨头面子书(Facebook)与谷歌(Google)的Youtube当然不会坐以待毙。以两者庞大用户群及强大资源做后盾,很快速就可在其平台上附加与Patreon相似的功能。这对还是新生的Patreon,肯定是眼前最大的挑战。

不管怎样,Jack认为,互联网世界最美好之处就是在于连接了海量的人、海量的事,可能你的创作在你的圈子没有人赏识,但当放上网的时候,自然会有知音人。

时代变了,走红的方式也变了,这个年代没有怀才不遇,只看你自己争不争气。

Patreon教会我们的事

  1. 人海战术、爱的供养

虽说是众筹,但是Patreon采取的是小额赞助、积沙成塔的方式,赞助的门槛最低只需1美元,创作人更可以自由设定其他赞助金的数额,比如3美元、5美元、10美元,甚至选择免费分享作品。

与其他动辄十万、百万的众筹平台比较,Patreon打的是人海战术,让粉丝在心理压力不大情况下,更愿意掏钱出来供养喜欢的创作人 。

  1. 君子之约、平分股权

Jack及Sam协议好50:50平分股权股东制,并且也列明两人的合伙关系及业务细节,确保无隐瞒事项,也要建设性地指出对方的错误,尽量把会破坏两人关系的几率减到最低。

  1. 群雄逐鹿、谁是赢家

如果不是Patreon的出现,无法刺激巨头面子书及Youtube提高回馈创作人的福利。在群雄逐鹿环境下,创作人将会是最终赢家。 

合伙人決裂 谁笑到最后?

一个反叛青年,加上一个绿色运动家,两个人会碰撞出什么火花?

这就是谢菲荷伦德(Jeffrey Hollender)及亚伦纽曼(Alan Newman)的故事,两个志同道合的朋友合伙做生意,抱着拯救地球的环保使命,成立家居用品公司净七代(Seventh Generation)。

故事精彩在于两人后来因理念分歧而闹翻,先是Alan被以Jeffrey为主的董事局踢出局,后来又轮到Jeffrey被踢出局,两位联合创始人都先后“没戏了”,到底当中发生了什么事?

是叛青不适合做生意吗?还是“绿色”与“企业”本就相冲?抑或两位合伙人没搞懂股权的艺术?

“企动人心”今日带大家走进净七代的故事,从他们的经历中有所启发及学习。

厌倦朴实无华 且枯燥

出生于1954年的Jeffrey,虽然成长于纽约的富裕家庭,但他觉得自己天生就不属于精英阶层生活的人。高中未毕业他就辍学离家,把老爸都快气死了。后来虽然回家完成高中,但大学念到一半又再度辍学。

在创办净七代以前,Jeffrey于1976年在加拿大多伦多设立一间学社“Skills Exchange of Toronto”,以可负担的学费提供短期课程,学员趁晚上或周末上课,课程包括摄影、烹饪、保健疗法,甚至是“调情艺术”此类的创新内容。

1979年,华纳通讯(Warner Communications)以200万美元收购“Skills Exchange of Toronto”,也聘请Jeffrey成为旗下子公司的总裁。

尽管年纪轻轻就是大企业高层,但个性叛逆又固执的他,最爱排斥主流,觉得这样的生活“朴实无华且枯燥”,于是在1987年毅然辞职。

反叛青年的绿色传奇

至于1946年出生于纽约长岛市的Alan,1970年迁至佛蒙特州,企业经营经验始于1983年他协助友人Will Raap创办Gardener’s Supply Company。

这家公司是销售环保的园艺产品,最特别之处是股份100%由员工拥有。该公司透过网站、邮购目录册(Catalogs)及零售门店推销产品,也因此Alan在邮购业务经营方面很有心得。 

两位绿色运动家的缘起于Jeffrey协助Alan撰写募资企划书,Alan自认对财务、融资一窍不通,两人各有所长,从彼此身上学会不同技能,同时也互补不足,关系逐渐演进成合伙人。

他们先在佛蒙特州收购一间小型邮购节能产品公司,尔后于1988年正式成立净七代,鼓吹环境永续,生产无毒家居用品,并由Jeffrey担任总裁。

对募资总是比较得心应手的Jeffrey,开始向之前生意的投资者筹资。Alan则负责他非常熟悉邮购操作。

公司取名Seventh Generation,跟环保很有渊源。该公司使命宣言是保护地球干净,并守护未来7个世代,也喻意着保护未来世世代代。

帮地球 投下永续一票

净七代企业理念、产品及市场定位显著鲜明,产品种类也从家居用品,多元化至对环境友善的无毒清洁用品,再造纸品例如婴儿尿片、厕纸、女性用品及各类天然成份清洁剂等。

这类产品的重复性购买次数更多,使公司业绩获得稳定成长,贡献25%业绩。净七代在成立次年就取得100万美元营业额,到了第3年因搭上“世界地球日”20周年的热潮,营业额再增至700万美元!产品鼓吹环保的讯息,让消费者心甘情愿用钞票来帮地球投下永续的一票。

见业务蒸蒸日上,Jeffrey趁势追击,募资了500万美元打算再扩大业务。唯人算不如天算,1990年波斯湾战争使经济衰退,加上世界地球日热潮减退的双重打击,净七代的生意额一落千丈,甚至被迫裁员渡难关。

合伙关系 像极了婚姻

股东或者生意伙伴的关系也就如同婚姻关系,总是在劣境时面临考验。

Jeffrey与Alan的分歧起源自于两人对销售渠道的看法不一,但两个同样固执的人互不让步,最后演变成决裂。

Alan认为净七代是推动环保理念,通过目录册邮购方式足以接触有绿色觉醒的利基目标群。

但是对Jeffrey来说,若要更广大去推动环保理念就必须挤入主流,例如打通超市的销售渠道,才能扩大影响力及渗透率。

也因为这个分歧, Alan于1992年1月份表示休假半年,但是在这半年时间两人关系更恶劣。Alan之后收到一封“分手信”,被通知被踢出局了。本是一条船,却突然被赶下船,他深觉被合伙人背叛了。

Alan认为净七代是他“一手扶养的孩子”,尽管Jeffrey也功不可没,但当被赶出局时,那种“像是自己的孩子好友掳走了”的感觉糟透了!

1993年当Jeffrey筹备公司上市时,Alan将手上持有的23%股份,以20 万美元售予公司。

(离开净七代后,Alan于1994年联合创办了手工啤酒公司Magic Hat Brewing Company,之后又于2010年离开。)

单飞上市 断臂创新局

净七代的上市大计,如Jeffrey计划般按步进行,该公司于1993年以每股5美元发售,并筹资700万美元。但是上市计划同时消耗了Jeffrey及公司大部份资源,所筹资金也不足够开拓零售通路。

Jeffrey意识到公司无法同时兼顾零售及邮购的发展,因为两个业务性质截然不同、发展潜能也不同,但皆需要为数不菲的资金来推广。所以他选择断臂求生,把贡献80%营业额的邮购业务出售,全力进攻零售通路。

邮购销售渠道有一个弊处,获得一个新客户的成本,往往高于所能取得的收入,所以每获得一名新客户都表示在亏钱,只能期望同一个客户会重复购买,长期才能降低成本并达到盈利。

另外,在发出100份邮购目录册中,通常有高达99位消费者都没有购买,甚至没有打开目录册,但公司必须承担印刷及邮费成本,这无形中也制造了许多垃圾,与企业主打的环保理念不合。

脱售邮购业务后,Jeffrey把资金砸在品牌重塑及开发新产品,并且与主流超市及概念相似的健康食品零售商合作,使业务起死回生,并于1994年创下800万美元营业额。

他认为,若要全面推广环保教育,一定闯入主流超市,为了说服超市上架净七代产品,他以“每平方尺利润更高”的概念来吸引超市。加上愿意购买净七代产品的消费者,都是忠诚度高及消费能力高的客户,对超市来说也深具吸引力。

净七代的清洁类别产品,会像食品一样,在包装背面注明成份,因为该公司认为每位消费者都有权力了解自己消耗的产品有什么成份。

全盛时期 却急流勇退

找对方向及与理念相似的伙伴发起环保倡议,净七代的发展潜能获得全面开发,犹如打通任督二脉,年度营业额节节上升,从800万增至1200万美元,甚至飙升至5000万美元!开启了净七代的全盛时期。

Jeffrey深谙不是所有消费者都会因为环保而多付费购买净七代产品,因此他改变策略以个人健康为卖点,从“照顾你的健康”开始,然后也帮助“拯救地球”。

1999年,Jeffrey以每股1.30美元价格提出私有化献议,把净七代下市。尽管华尔街投资者喜欢净七代的企业理念,但更看重的是销售数字要不断成长,有些对公司理念来说相当重要的事,在投资者角度却是多余及愚蠢的。

尽管公司处于高峰期,但是Jeffrey却选择在2007年底急流勇退,把企业交棒给新的执行长,他则转任“首席启发主角”(Chief Inspired Protagonist)。会做出这个决定,是因为他不希望长期盯着每月盈亏表或者产品研发上,反而希望把时间花在公开演讲及写作等继续绿色革命,以及推广负责任经商的运动。

花了20 多年时间,Jeffrey与净七代努力不歇让更多人对环保有所觉醒,与此同时也造就了一家市值1亿5000 万美元的环保企业。

风水轮流转 到你出局

虽然如此,Jeffrey在创办公司22年后,竟于2010年被董事局踢出局了!导火线源自对公司筹资3000万美元的分歧,当初Jeffrey转任“首席启发主角”前,他亲自遴选了新任总执行长来带领公司,但后来发现这位CEO的价值观与公司推崇的价值并不一致,唯董事局却更信任后者,因而把Jeffrey搞了出局。

Jeffrey坦承把一个跟公司“三观不合”的人带进来,是他犯下最大的错误,而且还是在一个周六突然接到电话通知请他走人,不准他再踏入办公室一步!

此时此刻的Jeffrey,跟当年Alan被踢出局时的感受如出一辙,“像自己的孩子被掳走了”!

在Jeffrey被踢出局的5年后,净七代的年度营业额达至2亿5000万美元,并在2016年获得联合利华(Unilever)6亿美元收购,但这与Jeffrey与Alan都没有关系了。

净七代创始人教会我们的事:

一、白纸黑字 最重要

事隔多年,曾经反目成仇的Jeffrey与Alan,在2021年1月份接受媒体访问时终于首度合体,当两人都前后离开不再属于他们的公司时,才侃侃而谈起当年的风风雨雨。

唯随着事过境迁,一切也都已经变得云淡风轻。

Jeffrey说,曾经关系如此紧密的人,后来无法共事了,又或者不小心伤害了对方,自己也会很不好受 。

反省给Alan 的“分手信”事件,Jeffrey认为,当时有一个该做但却没做的事情就是没有白纸黑字写明Alan休假半年,并将在半年结束后回归原有岗位并执行其职务。

从这得到的启示是股东之间必须先谈好、然后再写清楚,这不是选择题,而是必须的步骤。

二、太固执 忽略旁人

在闹分歧的阶段时,两人也有去寻求第三方咨询的协助,类似婚姻辅导性质企业顾问,尝试修复关系,但因两人都固持各持己见,最终还是没有成果。

当形容两人“分手”后的生活时,Alan说就像搭飞机时身旁的位子都是预留给Jeffrey,但是当机师通告快起飞,他还是会下意识地以为Jeffrey会在飞机门关上前赶上机。

至于被自己一手带进来的人踢走,Jeffrey回想起来也觉得是自己的行为导致被踢出局,包括自己太固执,没有耐性,只专注在自己爱做的事情,忽略了其他董事局成员的想法。

股东之间的相处讲究“艺术”,意思就是如何圆融地处理彼此的关系,如何有效沟通达到双赢。

三、绿色企业 难平衡

无论是第一次Jeffrey与Alan因为是否该转用零售超市大主流通路的冲突,又或者是第二次Jeffrey与董事局因营利与社会责任的观念不一而起的冲突,都突显了绿色企业的理念,与商业利益两者之间的平衡很难拿捏。何谓社会责任?其实很多时候很主观Jeffrey与Alan的分歧,只不过是许多以社会使命主导企业的缩影,因为社会责任的定义本就存着分歧。

小资女变内衣女王 – 姐姐的8个本色!

不必是富二代、不必是天才、不必有很多资金也可以创业?可能吗?

很多人总把创业想成很难的事,而且总会找很多借口来拖延创业计划;今天“企动人心”要分享的故事,告诉我们创业和成功都只需要两个字,就是:决心。

故事主人翁就是美国束身内衣第一品牌Spanx创始人莎拉·布蕾克莉(Sara Blakely),从一个普通的小资女成为内衣女王,她当初只用了5,000美元储蓄踏出第一步,而且在创业初期她并没有辞职,白天打工卖传真机,晚上又忙着“密谋”内衣事业。

她于1998年创业,2年后才辞掉正职,全面投入自己的公司,之后两周她上了奥普拉秀节目,2012年登上《福布斯》杂志封面人物,是榜上内最年轻的白手起家女富豪!

当初因为一个简单小创意,把无足裤袜变成亿万生意,这位“乘风破浪的姐姐”,有8个本色值得我们学习。

一、积极向上的姐姐

1971年 出生于美国佛罗里达州的Sara,从小就有经商头脑,比如万圣节在家里盖起一间鬼屋,邻里的小孩想进鬼屋就要付费买门票。
Sara的志愿是当一名律师,因为爸爸是一位法院律师。这位律师爸爸教育小孩的方式也很特别,受励志大师韦恩 戴尔(Wayne Dyer)影响,他从小就教会Sara,失败并不可怕,反而是一种力量。

父亲每天都会问Sara,今天有做错什么事吗?如果答案是没有,父亲反而会失望,因为那表示Sara没去尝试,自然就没有失败。这种逆向思维让Sara明白,失败并不可怕,没去尝试反而失去发掘自己潜能的机会,那才可怕!

当别的女孩在中学时期看着情情爱爱的书籍时,Sara在16岁的时候已经在看励志书籍。

19岁那年,Sara的生意头脑又动了起来,她在克利尔沃特海滩希尔顿(Hilton Clearwater )酒店设立媬姆业务,为来渡假的富人看顾小孩。可惜这次的创业因为经验不足而倒闭,草草结业。

大学毕业后,Sara原想继承父亲衣钵当律师,但她两度在法学院入学考试(LSAT)都铩羽而归,使她非常气馁,不断反问自己是否“进错摄影棚、演错电影”,后来也唯有放弃当律师的志愿。

由于急着找工,Sara在迪士尼游乐园找到一份无聊差事,穿着米老鼠头饰在炎炎夏日走来走去,目的就是吸引人流去迪士尼内的第二座主题公园爱波卡特中心(Epcot Center)。

这份差事没做多久,Sara就辞识了,后来在办公室用品公司Danka找到工作,就是推销传真机。

二、雷厉风行的姐姐

1993年,22岁的Sara加入Danka,在7年销售员的生涯里,她学会习惯面对别人对她说“ 不”。她打了无数的推销冷电话(Cold Call),学会如何应对顾客的拒绝,以及如何把不可能变成可能。

有一次为了说服一间蔬果店老板买传真机,她找来街角另一间店,问对方是否愿意拉电线给蔬果店,因为蔬果店老板拒绝买传真机的理由是没有电源插座。这样冲着去解决问题,蔬果店老板当然买了传真机,这也是Sara在Danka做成的第一单生意。

销售传真机的工作压力很大,因为每个月都要达到许多业绩目标,但这些磨练也让Sara领会到,销售是自己擅长的事。她也立下决心,未来一定要销售自己的产品,创造更美好的生活。这个理想会时刻记录在笔记本提醒自己,更不断寻找创业点子及商机。

勇于创新的姐姐

在Danka朝九晚五上班的日子里,Sara晚间还会去现场喜剧客串演出。1998年的某一天,她因为想穿一件奶油色的裤子,但却找不到合适的“无痕”内裤搭配,而突发其想把连裤袜剪掉袜子的部份,只留下从腰身到大腿的部份,作为搭配浅色裤子的内裤。

就这么一个生活上的简单小创新,从此改变这位小资女的命运!

一般的贴身内衣裤穿后很不适服,因为不透气,所以Sara动起脑筋设计一条“无袜连裤袜”、充当束身内衣裤的同时,最大卖点是“无痕”。

她花了一些时间做资料搜查,但却发现这样的束身内衣裤还没有人做过,于是她决定为自己的设计申请专利。

许多产品之所以大卖,都是因为产品的特点解决了消费者生活上的难题,Sara的束身内衣裤王国,也是从这里开始。

四、义无反顾的姐姐

执意要发展无痕束身内衣裤后,Sara的闯劲就来了,她白天继续上班卖传真机,放工后及周末的时间,她就精心仔细研究裤袜的原型设计及专利的事,甚至不惜牺牲睡眠时间。

当Sara去见律师要申请专利时,却发现自己根本不够资金支付费用,而且律师也觉得她的想法可笑。于是她唯有自己去专研及阅读关于申请专利的书,后来在艺术家妈妈的协助下,她完成了无痕束身内衣裤设计专利的初版,余下法律部分才请律师完成。

专利申请完后,Sara就开始寻找生产商,但同样是碰壁无数,她打了许多电话都没有人愿意生产她的设计。生产商总是问她三个问题:你是谁?哪家公司?谁提供资金?而她的回答都只有一个答案:Sara Blakely。

没有后台的Sara,无法令生产商信服,但对习惯被拒绝的她来说,这些挫折都是小事。直到有一天,一位曾经拒绝过Sara的生产商主动联络她,说愿意接单,原来这位老板把束身内衣裤样本给三个女儿看了以后,她们都很喜欢,所以令他改变主意。

此时,Sara也将束身内衣裤的品牌定为”Spanx”,与英文词“Spank”(打屁股)发音相似,而且带点调皮、玩味的意思,同时也与产品塑造完成身材作用的关联性很强。

五、乘胜追击的姐姐

获得生产商支持后,Sara接下来的行动就是打开销售通路。

于是她又再次使出她打推销冷电话的本色,打电话给许多零售商,其中包括美国专售奢侈品的百货公司尼曼马库斯(Neiman Marcus )。当她成功联络上曼马库斯的采购经理时,她告诉对方:“我发明了一样产品,它将从此改变你客户的穿着方式!”

对方告诉她,如果Sara真的从亚特兰大飞到曼马库斯位于达拉斯的总部,愿意给她10分钟的时间。 

从来不会放过任何机会的Sara,当然就飞了过去,见到对方后,她直接请那位采购经理随她到洗手间,亲自示范束身内衣裤的穿前与穿后的效果,结果马上打动对方,答应在7间分店销售Spanx。

尽管Spanx已经看到一些成绩,但是Sara依然在Danka上班,经常开车在自己亚特兰大的家和北卡罗莱纳之间来回往返。

直到2000年,Spanx成立2年后,29岁的Sara才正式辞去工作,全情投入自己创立的事业。

抛开了正职的顾忌以后,Sara当然是乘胜追击,在辞职两周后她就上了奥普拉秀(The Oprah Winfrey Show),这一招令Spanx的人气马上爆升!

但当时Spanx即不是什么大品牌,Sara也只是一位普通的创业者,为何会获得奥普拉邀请上节目?原来,这一切都是Sara提前埋下的伏笔……

早前,Sara拿到第一批束身衣样本后,就寄了一套给奥普拉的办公室作为礼品,奥普拉穿上后做节目时,显瘦了10磅,如此显著效果,试问哪位女士抵挡得住?奥普拉还把Spanx选作2000年的重点产品之一。

聪明伶俐的Sara,在没有花一分钱打广告情况下,善用公关营销技巧提高产品曝光率。此后她陆续上了许多电视节目,迅速窜红!

“魔法内衣”Spanx成为时尚达人的必需品,更是性感火辣女明星走红地毯时的必备武器,Spanx名气爆棚,销量飙升,曾试过在5分钟内卖了8,000套内衣裤。

在上奥普拉节目之前,Spanx连官方网站都没有,在节目结束两周半内,Sara就火速建好网站,还迅速增加产量来应付需求。

2005年,Sara再度乘胜追击,参加了理查德布兰森(Richard  Branson)的真人秀节目“富贵险中求”(Rebel Billionaire)。

尽管有公众演讲恐惧症,更不是天生的演说家,但是Sara还是强迫自己去克服;她有飞行恐惧症,但还是常常乘搭飞机出差办事,无论什么阻碍,都不会阻止她前进。

Spanx成立的第一年,Sara已经赚了400万美元,第2年销售收入更达到1,000万美元。

六、低调做人的姐姐

Sara边打工边创业的时候,除了当时的男友(即现在的丈夫Jesse Itzler)知道以外,其他人都不懂,家人也仅知道“Sara最近好像有些想法在忙着”,但也不了解详情。

公司大赚钱后,也没有改变Sara的低调生活方式,她在结婚前几周,才向未婚夫坦承,其实Spanx的年销售额已经是去到“数亿美元“的事。

尽管亿万身家,有很长一段时间,她还驾着同一辆白色丰田小货车。

对Sara来说,做人其中一个原则就是不要试图去获得别人认可,所以创业初期她都选择一个人孤单且专注地去完成所有产品设计、专利、生产、通路的事。

她说,当创业点子在发芽阶段时,是非常脆弱的,如果你抱着想要得到更多人的认同时,反而会消耗心思与时间去说服别人,当被人嘲笑或被劝别浪费时间时,分分钟会扼杀了心中的火苗。

七、高调做事的姐姐

虽然做人十分低调,但是Sara在推重公益方面却很高调。经过理查德布兰森的鼓励后,她在2006年以个人名义成立了基金会,希望协助妇女得到教育和发展商业的机会。

2007年,当Sara第二次上奥普拉秀节目时,当场捐了100万美元给奥普拉基金会,希望帮助更多南非妇女。当年寂寂无名的Sara因为奥普拉节目爆红,成名后Sara也回馈社会,捐助奥普拉基金会,两位女汉子的惺惺相惜,令人动容。

Sara也创立了一个叫“Leg Up”的项目,以帮助更多女性创业及发展事业。她曾说过,当她创业成功后,感到最开心的是终于可以自己付房租,成为一位经济独立又自主的女人。

在2013年,Sara也成为加入股神华伦巴菲特及美国钜富比尔盖茨发起的捐赠誓言的首位女性亿万富豪,她承诺将在有生之年捐出大多数的财富。

事实上,Sara在2002年就外聘高管担任Spanx的CEO,自己则退居二线。

八、乘风破浪的姐姐

从失败的媬姆到圆不了的律师梦,再从迪士尼乐园导览员到传真机推销员,Sara不是服装设计师也没有零售经验,凭着仅有的5,000美元存款,她一路披荆斩棘、乘风破浪,最后建立了估值10亿美元的内衣王国。

Spanx是100%私人拥有公司,没有融资过一分一毫,没有上市也没有大肆投放广告;公司估值是源自实实在在的盈利数字,而非由资本疯狂吹出来的数字。

2012年,Sara  第一次入选《福布斯》亿万富翁榜单,成为最年轻白手起家的女富豪,更成为杂志的封面人物。

这位雷厉风行的女子,把无足裤袜这样一个简单的创意,变成了内衣王国,奠定了Spanx在束身内衣界的龙头地位。该公司年营收4亿美元,净利润率约达20%,产品目录从最初的裤袜发展成200种产品,业务遍全球40个国家及逾万家压货公司,团队逾百人,极力将品牌国际化。

相信直觉  无惧失败

Sara执着于找出解决方法的个性,不断从失败及挫折中找机会。换了是一般人,找不到合适内衣裤衬奶油色长裤,通常就放弃不穿,然后就不再记得这件事。但是Sara却因此花了2年时间来制作更合适、甚至更好的内衣裤。

她的故事让我们领悟到,相信创意、相信直觉、不要害怕失败,还要坚定不移地去完成它,正视自己的恐惧感并努力去克服它;如果你也怀着同样的信念与精神,或许下一个Sara就是你!

一片煎饼,如何年卖2亿美元?

企业家们,为了要成就一番大事业,到底你会坚持多久?3年、5年、10年,还是20年?

今天的“企动人心”故事主角是美国Kodiak Cakes的创办人祖尔克拉克(Joel Clark),他花了超过15年的时间,在经营妈妈独创的健康配方煎饼粉(Pancake mix),途中都充满挫折,数度徘徊倒闭边缘,无计可施之下,他被迫哽咽着向老爸开口借钱渡难关……

人到中年,他不但没钱,还一屁股债!

祖尔也曾想过放弃把公司卖掉就算,也曾因为生活拮据而去找份正职赚钱养家,但心中一股信念不断将他呼醒,坚持不把这个事业做到成功为止不罢休。

Kodiak Cakes是现今全美国最火红的煎饼粉品牌之一,2020年更因为疫情促使更多人宅在家自制煎饼而销量暴增。从濒临破产,到创下2亿美元销售额,祖尔的人生才从谷底回升。

随便去超市逛一下都会看到许多不同的煎饼粉品牌,为何Kodiak Cakes会爆红?祖尔妈妈秘传的煎饼食谱到底有多好吃?祖尔翻身成功的元素又是什么?

出身摩门教会家庭

关于Kodiak Cakes的故事,要从一辆红色手推车讲起……

1982年夏天,祖尔8岁那年,向来主张健康饮食的妈妈,想测试她自制的健康配方全麦煎饼粉是否有市场,于是叫祖尔推着家里的红色手推车,向街头巷尾的邻居挨家挨户去兜售,意外地很快就卖光光。

祖尔出生于一个摩门教会家庭里,爸爸在教会里教书,由于传道的时候也需要这样厚着脸皮去叩门,像这样向街坊兜售煎饼粉对祖尔来说,是轻而易举的事。

虽然向街坊测水温的反应很好,可是妈妈觉得每天磨麦太累,所以这个小生意就停止了。

直到1995年,祖尔从澳洲传道回来,他的哥哥乔恩(Jon)已经在经营着销售煎饼粉的生意,为了强调煎饼粉健康及天然成份的形象,乔恩在大哥蒂姆(Tim)建议下用科迪亚棕熊为商标。

乔恩把煎饼粉的食谱简易化成只需要加水和加热,这大大提高了消费者在要食用时的便捷度。

由于从澳洲传道回来的祖尔闲着,所以就被乔恩拉去一起经营煎饼粉的生意。

利用念大学课余时间,祖尔就像小时候一样去逐户推销煎饼粉。有一天意外走进一间礼品店,店员被Kodiak Cakes的名字、商标及包装所吸引,觉得这样的产品会吸引游客购买来当手信。

这个巧遇让祖尔及乔恩萌起拜访更多礼品店,以开拓新销售通路。

没资金、没团队、没专才

于是,没有资金、没有团队、没有专才,Kodiak Cakes煎饼粉靠的就是质朴的包装及美味又健康的煎饼来吸引客户及打开通路。

但是这策略真的可行吗?礼品店真的可以带来很大销量吗?

事实上,Kodiak Cakes在两兄弟以业余方式来经营,每年营业额才2万9000美元,这样玩票性质的经营,严格来说也还算不上是一门生意。

后来乔恩因为有了小孩及加上要深造,于是以1美元的象征性价格,把Kodiak Cakes转手给祖尔。

就这样,完全没有业务经验的祖尔,在23岁那年接手了Kodiak Cakes。但是满腔热诚与自信,使年轻就是无畏的祖尔认为,自己可以在兼顾学业之际还是可以把生意搞好,完全没有意识到前方等待着他的就是阻碍与挫折。

大学毕业后,祖尔在顾问公司有一份正职,所以他也是利用业余时间来销售煎饼粉,销售通路主要集中在礼品店及杂货店。

1999年,祖尔把Kodiak Cakes从独资拥有转换为私人有限公司,也把部份股份拨给乔恩。这段期间,祖尔也获得1万3000美元小额注资,这批资金是源自于一位邻居,而这位邻居纯粹很爱吃Kodiak Cakes煎饼,觉得应该支持乔恩。

父子兵打天下

2004年,祖尔的爸爸65岁退休后也加入公司,与祖尔一同经营Kodiak Cakes。同一年,祖尔也成功在美国著名超市Safeway打开新通路,让产品在Safeway旗下1200间超市上架。

有了爸爸的加入及Safeway的分销,公司营业额也有所突破,年度营业额从接手时不到3万美元,稳步增加至80万美元。而他自己也辞去顾问公司的全职工作,全身投入Kodiak Cakes。

但是,2007年却是充满挑战的一年。

由于全球原油价格扬升,带动麦价也上升,Kodiak Cakes的赚幅大幅收紧。此时生产商也要求涨价11%,使公司盈利受影响。

经过该事后,祖尔本想找买家把业务脱售,但因为找不到买家,却找到一间小公司合作,把Kodiak Cakes业务交由该公司管理,而祖尔则将收取权利金。

撑不住 去打工

此时祖尔也接获一间保健服务机构总执行长职位的献议,为了获得 稳定的生活费,他接受该职位,同时把Kodiak Cakes交给他人管理,自己仅收取权利金当额外收入。

但是这个如意算盘并不顺利,过了一段时日,祖尔发现代管理Kodiak Cakes的公司并不是很专注糕饼的业务,因为尚有其他业务要管理,而且也因为不够专注而做错一些决定,使Kodiak Cakes流失了一些客源及盈利受损。

于是在2008年,祖尔的人生又来到了十字路口……到底应该继续高薪优职当保健服务机构总执行长?还是又重新投入Kodiak Cakes自己的事业?

祖尔与妻子深入讨论及分析,如果离开职场,已经快入中年的他,若再次创业失败,可能也不可能找回这么一份优差,因为已经错失了一些机会及无法与后来居上者竞争。

但是深入一点想,要是重新投入Kodiak Cakes,他最坏的情况也只不过是失败破产而已,如果承受得起这些状况,那为何要继续打工?

祖尔体内的企业家基因终于还是战胜了,决定再次冲往冒险的旅程!

但是最令祖尔措手不及的危机,是发生在他重返Kodiak Cakes的第2年。

2009年,Kodiak Cakes产品获得Safeway加入圣诞促销商品内,折扣1 美元。原本是美事一椿,怎知系统却出错,把1 美元折扣变成2美元,因为价格太优惠,吸引了许多消费者购买。

这次促销不但没让公司赚钱,反而亏损了5万美元!祖尔情急之下唯有跟老爸借钱还债。

哽咽向父亲借钱

祖尔于去年接受媒体访问谈起这件事时说,爸爸是一位退位教师,并不富裕,而当时祖尔已经33、34岁,也已为人父,可是却面对严重的财务问题,被迫向年迈的父亲开口借钱。尽管事隔多年,祖尔在提及此事时仍忍不住哽咽。

从1995年到 2009年,祖尔坚守着Kodiak Cakes14年,但还是没有起色,自己还是落得穷光蛋一名,不禁感到心酸、唏嘘。当时父亲还给了他一个鼓励的拥抱,让他倍感温暖。

此时,祖尔想起一位企业家曾说过,“一家企业会死亡,不是因为公司失败了,而是因为企业家放弃了”,他也借此鼓励自己不要放弃 。他相信这个家传食谱煎饼生意一定可以做!

黑暗的尽头就是黎明,虽然2009年让祖尔觉得自己从鬼门关转了一圈,但转机也同样发生在这一年。当时公司一年营业额已慢慢扬升到140万美元,祖尔也偿还父亲5万美元,及付还当年注资1万3000美元的邻居。

由于祖尔的父亲年事已高,要退出Kodiak Cakes,而公司也没有能力高薪聘员,于是他到母校犹他大学张贴招聘启事,没想到竟然让他捡到宝!

某天,一位西装毕挺的年轻人卡麦隆史密斯(Cameron Smith)因为看到犹他大学招聘启事,而来到祖尔办公室应征,两人十分投契。卡麦隆看起来也很有热情,跟当年年轻无畏的祖尔个性也很相似,机缘就此把两人拉在一起。

卡麦隆加入后,也犹如注入新能量,他除了努力联系原有的礼品店及杂货商,也极力思考开拓更大的通路,包括美国十大零售商Target。

果然,年轻人就是充满干劲,成功联系上Target采购部负责人后,卡麦隆于2011年11月单刀赴会,并再次因为Kodiak Cakes轻易烹调及美味健康的特质,马上获得Target答应试卖煎饼粉,并在之后几个月正式在全美千多间分店全线销售。

但是开心总是伴随着烦恼,当接到Target的采购订单数额高达26万美元,祖尔先要解决的是生产资本的问题。于是祖尔的父亲通过自己的房贷可融资信贷,向银行融资该笔资金给祖尔供公司周转。

参加当红节目

Target的采购订单无疑是Kodiak Cakes的重大转机,但是在2013年,公司又迎来了第二个重大转捩点,那就是在卡麦隆建议下去参加了美国当红节目“鲨鱼坦克”(Shark Tank),该节目的评审皆是创业投资公司的代表。

卡麦隆分析后向祖尔表示,如果参加节目成功了,可获得资金投资,但就算是失败了也无所谓,因为公司及品牌已经赢得上节目的曝光率。

“鲨鱼坦克”的评审对Kodiak Cakes十分有兴趣,但祖尔希望以10%股份换取50万美元的投资,因为他有信心于2013年已有350万美元年度营业额的Kodiak Cakes,在未来4年营业额将暴增至2000万美元!

唯评审都只愿以50万美元换取更多的股份,于是双方无法达成共识而告失败。但正如卡麦隆分析,Kodiak Cakes在节目于2014年播出后爆红!摆放在Target的产品都被抢购,销量在6周后暴升至100万美元。

此时,祖尔也开始将产品多元化,有一次偶然机会下把蛋白质成份加入煎饼粉内,搭上这股健康、健身热潮,Kodiak Cakes新产品“Power Cakes”深受年轻消费者青睐。

过去一直都吃惯闭门羹的祖尔,人生从此迎来转机,开始有投资公司、私募基金主动来叩门。

产品多元化

直至2016年,祖尔接受美国美国创业加速器日升策略伙伴(Sunrise Strategic Partners)注资,Kodiak Cakes也开始多元化产品种类,包括燕麦片、布朗尼蛋糕预拌粉,及水果糖浆等。

日升策略伙伴持有该公司少数股权,祖尔、卡麦隆及祖尔父亲与哥哥则持有大部份股权。

到了2018年,Kodiak Cakes成为美国四大煎饼粉品牌之一。2020年的疫情年也使更多人宅在家自制煎饼的几率反而更多,带动年度营业额冲上2亿美元!

不放弃 坚守至放晴

从1995年到2020年,祖尔用25年的时间,几经起起落落,数度濒临破产,也曾经试过想放弃,最后才拼出年卖2亿美元的业绩。

在现今的疫情时期,或许有不少企业家正处于与当年祖尔相似的低潮时期,希望“企动人心”今日的分享让你有所启发,一同坚守并等待放晴之时。

戴森:当你感到疲惫 你更要加速

■YYC超越集团主席叶志超

每个故事都有大智慧,“企动人心”单元希望与更多企业家及管理者,分享触动人心、启发灵感及商机的故事。


5000次失败 + 家财散尽

戴森:当你感到疲惫 你更要加速

如果说“失败乃是成功之母”,那么对戴森集团创始人詹姆斯戴森(James Dyson)来说,“不满”乃为“发明之母”。

他从小就喜欢发明及改良产品,把不好用东西改到最好为止。某次他在家里吸尘时,因为不满吸尘机的吸力太弱,之后花了5年时间、失败了5126次,终于在第5127个原型,才把创世纪的戴森吸尘机研发出来。

如果你以为他的人生从此飞黄腾达,那就大错特错了,在产品研发成功后的10年,都没人跟他买,他想把发明卖给大厂还被笑说是傻子!

一边是继续坚持梦想,另一边是面对现实生活,他被迫抵押房子举债,还需靠妻子养家及抚养3个小孩。

但是坚忍不拔的戴森却说:“当你感到疲惫想要放弃时,也正是别人准备放弃的时候,此时你更应该在加速,那么成功就在不远处。”

正如现今网络潮语说的“不要假装很努力,因为结果不会陪你演戏”,而面对生活一点都不假装,并且还算得上很枯燥的戴森,最终于2020年成为英国首富,个人净资产162亿英镑。

被自己创办的公司赶出來

戴森的创业故事要从他家的后院小屋说起……

当时戴森仍处在低潮中,因为他刚从自己一手创立的独轮手推车公司Ballbarrow被赶了出来。

在这之前,戴森曾把传统手推车改良成“球推车”,以塑胶制成球状,取代原本的轮子,并吸引了很多投资者,独轮手推车也取得50%市占率。可惜戴森后来发现,独轮手推车的设计版权已被团队偷偷转售,他也因此被董事局开除。

直至某天,他用胡佛牌(Hoover)吸尘机时,发现吸力因集尘袋被堵塞而减弱,此后于1979至1984年期间,他以后院小屋做为工作室,不断发挥小宇宙,终于成功研发全球首个无需集尘袋、使用分离式旋风真空技术的吸尘机。

但是戴森的惊世发明并没有得到认同,当他想推荐给英国及其他欧洲市场的现有吸尘机大牌时,不是电话没被接听,就是笑他是傻子。其实背后隐藏着一个重大原因,那就是集尘袋的销售额高达5亿美元,试问哪有大厂愿意放弃这么丰厚的大饼?

在他们眼中,戴森更像来打破市场常规的“干扰者”!

当时的戴森财务遇到很大问题,但还是不愿放弃创业,因为他认为他的发明被拒绝并不是产品不好,加上之前自己一些发明的成功经验告诉他,这个点子一定行得通, 有朝一日会成功。

一等就是十年

经营这间公司没赚钱,但却让他学了许多东西,结果这个“ 有朝一日会成功”的确在10年后发生。

1986年,戴森在日本找到授权商,以G-force品牌开始销售他发明的无尘袋吸尘机。日本公司的出现把他从破产边缘救了出来。但是,这只是一个起步,他的野心,不止于此。

在欧美都无法获得大厂合作生产后,戴森于是决定自己设厂生产无尘袋吸尘机,打着的广告口号就是“跟尘袋说拜拜”,并获得热烈市场反应,而雪球效应也因而开始了。

短短两年,戴森吸尘机成功逆袭,从无人问津变成英国最畅销的吸尘机,营业额达到1亿美元。

同时,戴森也计划在美国推广戴森吸尘机,可是却遇到很多阻挠。首先,由于被定型为工程师、设计师,许多投资人都认为他不是做生意的高手。

银行家太太成融资贵人

再来就是投资人不相信他的创世纪设计产品可以成为畅销品,因为如果产品那么有潜能,不可能其他大厂不卖,这让戴森面对极大的融资压力。

当时,戴森吸尘机的设计在美国也遭人抄袭,他还要面对官司的烦恼。

但是,吸尘机终归是家庭用品,戴森的“融资贵人”是一位银行家的太太。当时负责戴森融资申请的一位莱斯银行(Lloyd’s Bank)总经理,问他太太:“如果有一部吸尘机是不必清理集尘袋的,你觉得如何?”,他太太马上答到:“太好了!这就是我想要的。”

因为这样,这位银行总经理看到产品的潜能,因此批准了戴森的贷款。

无尘袋吸尘机取得成功以后,戴森的公司及研发团队也朝向更多家电的设计改良下手,因为公司的初衷就是帮人们解决生活中的问题。同样引起市场震撼的产品还包括不用热风的烘手机AirBlade、无扇叶电扇,及无扇吹风筒

出身工程师的戴森,非常看重研发的重要性,坚守“科技是生命线,创意是王道”的理念,只把最好的产品推荐给客户,所以无扇吹风筒耗时4年才面市、扫地机器人花了17年尝试、无扇叶电扇花了3年时间才正式上架。

失败本是成功路上一分子

戴森发明的创新吸尘机,从没人要到后来变成全球畅销品No.1,经历许多失败都不放弃,正如他崇拜的發明家爱迪生名言:“我没有失败,只是找到一万种行不通的方法”!

被誉为“现代爱迪生”的戴森认为,成功需要大量的培训與磨练,及很坚韧的毅力,就算感到疲惫也不可以放弃,反而应该要学会去拥抱失败,因为失败本就是成功路上的一分子。

戴森于2016年获英女王授勋为爵士(Sir),也于《星期日泰晤士报》(The Sunday Times)2020年富豪榜排行中排在榜首,以162亿英镑个人净资产成为英国首。

戴森公司于2019年净营业额为73亿美元、净收入为15亿美元,在全球的员工人数超过1万人。值得一提的是,这家公司没有上市,也没计划这么做,更不打算引进外部投资,因为创新是戴森的信仰,他不想被股东牵制,要全盘掌握公司,他坚守公司的成长是由科技与工程师推动,而不是董事局。

在担任公司10年总执行长职位后,戴森也退下转任首席工程师,全程专注于自己热爱的工程研发。

今年已经74岁的戴森,虽是亿万富豪,但坦言在家喜欢自己用吸尘机做家务,而非假手于佣人,因为只有是用户时,才更能感受用户的体验。

戴森教会我们的事:

  1.  鼓励尽情发挥创意:戴森花了2亿美元在公司设立秘密实验室,让工程师尽情发挥想像空间,同时也尽量去尝试及失败。
  2. 产品定位高价高品质:戴森首次创业手的推车公司占50 %市占率,但公司却未能赚大钱,让他明白商业需要衡量市场大小,如果对产品有信心要敢于定高价。不论是吸尘器、吹风机或烘手机,戴森出产的都是领域中的高档货,消费者愿意买单是因为产品耐久度和效能比同业更好。
  3. 拥有公司最多或全部股份:也是因为被手推车公司董事炒鱿鱼自己一手创造的公司及点子都化为乌有,所以戴森需要全盘操控公司拥有最多股份,这才能保证自己的创意不会最后沦为为他人做嫁衣
  4. 卖得好靠研发部门,非广告宣传:戴森花在研发的开销是多于广告宣传的数倍之多,因为他坚信销售额应该是靠研发部门提升,而不是靠广告。

拒绝面书&苹果收购 – Dropbox创始人开创了云端文件时代

“企动人心”

■YYC超越集团主席叶志超

每个故事都有大智慧,“企动人心”单元希望与更多企业家及管理者,分享触动人心、启发灵感及商机的故事。

######

拒绝面书 苹果 收购

开创了云端文件时代

很多人以为创业一定要想出石破天惊的新点子,才能干出一番大事业,但今天“企动人心”要分享的故事却告诉我们,并不是第一个吃螃蟹的人才有优势!

他,就是今年38岁的Dropbox联合创始人德鲁休斯顿(Drew Houston),他认为,创业的点子不一定要最新,而是应该“找一个值得解决的问题”来切入。

Dropbox的业务是云端文件储存与分享服务,也推出针对个人及企业的付费方案。公司于2007年创立,至今市值100亿美元,全球注册用户达5亿人,付费用户达1400万人。

德鲁休斯顿最为人津津乐道的事,就是他曾经拒绝过面子书马克朱伯克格及苹果企业已故创办人乔布斯的收购献议。

他很年轻创业就旗开得胜,30岁时已经是亿万富豪!

其实Dropbox并不是第一间提供云端文件服务的公司,2006年时矽谷已有许多类似的云端文件服务新创公司,但Dropbox却是第一款不受载具限制、可及时在云端储存档案的应用程式。

Dropbox的出现可谓改变了使用者的操作习性与体验,并开创了一个云端文件时代及战场。

因为拒绝了乔布斯的收购,所以苹果在后来推出了iCloud,尽管是领头羊,Dropbox也面对强大对手Google Drive、iCloud及OneDrive的竞争。

那么多云端文件服务公司,又面对科技巨头的追赶,Dropbox凭什么独占鳌头?

创业萌于一次偶然失误

在揭开迷底前,先说说德鲁休斯顿的创业故事。

2006年底的某个星期六,毕业于麻省理工学院电脑科学系的德鲁休斯顿,从波士顿搭巴士到纽约,想说可以好好利用在车上的3至4小时做些事情。

但打开笔记电脑后,他才发现自己忘了带USB硬碟,所以就无法工作。当时除了懊恼自己的大意以外,他想到这个问题也会同样发生别人身上。

这次偶然的失误,让他萌起要创建一个“随时随地可提取文件的储存处”,于是在波士顿到纽约的路上,他就开始编程。

德鲁休斯顿创立Dropbox的初衷单纯,并未经过太多商业考量,所以不被既有的框架限制思考,反而成了他的优势。

但是,没有资金也没有团队,Dropbox只有他一人。

德鲁休斯顿一直希望获得知名创投公司Y-Combinator的投资,第一次碰钉子以后,第二次终于获得创办人保罗格雷厄姆(Paul Graham)关注,但是条件是要他在两周内找到一名联合创始人,才注入1万5000美元资金。

到麻省理工找合伙人

经过友人辗转间介绍,德鲁休斯顿认识了还在麻省理工学院念书的阿拉士费尔多西(Arash Ferdowsi),第一次见面听德鲁休斯顿讲完Dropbox的概念后,阿拉士马上做了一个疯狂的决定,辍学创业去!

两人成功得到创业首期资金后,Dropbox的Beta版也在2007年6月份推出。

在两年半以后,Dropbox的用户速升到2000万人,估值达到了40亿美元。用户群迅速增加,是因为Dropbox采用了产品引领成长(Product Led Growth)的方法,因而产生了网络效应(Network Effect),使产品的使用渗透得更快。 

举例来说,某天你收到一份文件是储存在Dropbox,本来你并不是Dropbox用户,但是为了使用这份文件,你也必须注册成为用户。只要用户觉得产品方便好用,那么使用的人数会慢慢扩大,产品本身会带动自行成长,而不花费太多行销开销。

网络效应用户速增

科普一下何谓网络效应,举例说当全世界只有一台传真机时,是没有意义的,因为没有人可以接收文件,但当传真机的数量增多,就会有越来越多人使用,届时网络效应就会扩散。

网络效应策略让Dropbox在短短数年内,业务从零壮大成上亿规模。以致该公司在较后推出订阅制,也很快取得稳健现金流。到了2011年,Dropbox的用户人数已达到5000万人,营业额约2亿5000万美元。尽管如此,付费用户只占了总注册人数仅仅4%,意味有高达96%的用户都在使用免费版本。

Dropbox的迅速成长,先引起了面子书的注意;在2009年某一天,收到朱伯克格的私讯写道:”嘿,我对你公司的业务有兴趣,想了解更多”(hey, I’m interested in learning more about your company),德鲁休斯顿初时还以为是恶作剧讯息!

当然,那并不是恶作剧,确实就是朱伯克格本人发出的讯息。他有兴趣收购Dropbox,但德鲁休斯顿认为公司还在创建中,无意出售。

唯两人较后还保持联系成为朋友,德鲁休斯顿并于2020年2月加入面子书董事局。

另一项收购献议也发生在2009年, 乔布斯也去试叩Dropbox之门,表示有意收购,并尝试说服德鲁休斯顿加入苹果大家庭后,Dropbox可获得无限资源的支援,对初创公司来说,这是很强大的后盾。

乔布斯攻势猛

尽管深怕激怒乔布斯,但德鲁休斯顿还是婉拒了他的献议,表明想独立创建,不想被并购。

约30至40分钟的见面,乔布斯没有成功说服招揽德鲁休斯顿,他甚至表明苹果将推出相似的服务,届时 Dropbox将被击垮。果然,苹果于2011年推出了iCloud。

然而Dropbox未如乔布斯所言将被击垮。


自2007年到2014年,Dropbox不断获得风投基金的注资。

到了2018年3月23日,Dropbox在纳斯达克交易所挂牌上市,上市价每股21美元,估值冲上100亿美元,成为美国、甚至全球最高估值的初创公司之一,也被誉为是Y-Combinator迄今最成功的投资。

截至2020年财年第二季度,Dropbox总营业额为4.6亿美元,每位付费用户平均收入为126.88美元。

前浪死在沙滩上?

在科技世界里,总是长江后浪推前浪,前浪死在沙滩上,要嘛你就追上来,要嘛你就被淘汰,这是血淋淋的事实。

犹记得于2001年率先推出USB硬碟的留台大马人潘健成吗? 当时曾引起了一阵轰动,但随着云端技术的发展,USB硬碟已逐渐被取代;就像当初USB硬碟淘汰光盘(Compact  Disc),又或者光盘取代软盘(Floppy Disk)一样,毫不留情。

那Dropbox会在未来被淘汰或被取代吗?

当然这还是未知数,这里也无法提供答案。

但我们看到,面对来势汹汹的竞争,Dropbox不断改进,比如增加Dropbox Paper,一个让工作团队在协作环境中集中处理工作的工具,而不只是停留在像乔布斯说的“仅是一个无限量云端储存空间”。

除了业务竞争的挑战,Dropbox也面对保安威胁及用户私隐外泄的批评,此外该公司自在2014年起已被中国政府封锁。

看回2007年德鲁休斯顿创建Dropbox时,市场上已有上百个小型线上储存公司,但他说庆幸当初自己“都太笨了”,只专注于想要解决问题,并且把它做到极致。

他说,很多变革性的创新都来自于不可能,科技巨头成形的的背后,并不是因为什么魔法,而是坚持去做了一些人别人认为不可能的事。

德鲁休斯顿励志语录:

  1. 后来者也有优势:许多创业者误以为必须在某个领域做第一个吃螃蟹的人才能赢得优势,但请看众多的搜索引擎公司,也不都是因为看到谷歌的成功以后才出现得吗?在没有面子书以前,我们都挂在MSN及Friendster,但面子书这个后来者不也干掉了前两者吗?
  2. 创业不是一定需要很有经验的人:面子书、谷歌、戴尔及苹果等成功企业,他们的创始人都是初学者或者第一次创业失败者。乔布斯第一次创业是卖免费拨电的电话盒;比尔盖茨第一家公司是做交通信号灯软体,如果他们两个都因为最初的失败而一蹶不振,就不会有后来的苹果跟微软。创业者最重要是不断学习及进步,因为失败不可怕,你只需成功一次就好。
  3. 跟出色的人在一起,你才会越变越出色:找到一群能给你带来启发的伙伴形成圈子,你朋友会加速你成长,和你相处时间最多的5个人的平均水平,代表了你自己的水平。麻省理工学院是全世界建立社交圈的最佳地点之一,德鲁休斯顿说如果自己没到麻省理工学院念书,就不会认识好友亚当( Adam),也不会认识后来的合伙人阿拉士,也就不会有今天的 Dropbox。
  4. 找到自己的“网球”:最幸福和成功的人不仅仅热爱他们工作,更执着于解决对他们来说重要的问题。这种执着,就如同狗儿追着网球,疯狂劲足以绷断缰绳。被人认为工作狂的人,不断工作是因为他们享受在解决问题时的过程及获得的满足感。不要强迫自己去适应工作,而是应该花时间去发掘你的“网球”在哪里。

超级隐形卖货机器 – Shopify夹缝中拼出1400亿市值

■YYC超越集团主席叶志超

每个故事都有大智慧,“企动人心”单元希望与更多企业家及管理者,分享触动人心、启发灵感及商机的故事。

##############

超级隐形卖货机器

Shopify夹缝中拼出1400亿市值

如果说,马克朱伯克格当初为了泡妞创立了面子书,那市值1400亿美元的Shopify,起源也是因为一段异地恋。

讲起美国的电商,您一定会以为不是亚马逊的天下,就是eBay的地盘;但在亚马逊和eBay夹缝中生存下来的Shopify,其实是一部超级庞大的“隐形卖货机器”!

今天的“企动人心”要分享的是这间作风低调的加拿大独角兽企业,以及其联合创始人托比斯卢特克(Tobias Lutke)的创业故事。

简单来说,Shopify是一家帮用户建立电商网站的公司,它的操作简单并且有许多模板供选择,商户不需懂得任何代码,只需选择自己属意的模板网站就可网上做生意。

德国出生 有阅读障碍

1980年于德国出世的托比斯,自小有阅读障碍症,到了10年级就辍学,加入一个学习编程的学徒项目,这也造就了他喜欢用编程解决所有问题的个性。

关于Shopify的故事,要从一段爱情故事讲起。因为喜欢滑雪,托比斯从德国去到加拿大,也因而结识现任妻子菲奥娜麦基恩(Fiona Mckean)。

2002年,为了让这段异地恋开花结果,托比斯决定到加拿大发展。但是他却拿不到工作准证,得悉唯有自雇才可继续合法工作,他因而阴错阳差创业,成立了一个卖滑雪板的网站,叫Snowdevil。

在要创设Snowdevil时,托比斯研究了许多商业软件后都发现太贵,最惊讶的是即便到了2004年,市面上都还没有一个简易使用建网店的软件。

编程是他的强项,于是他使用开源编程语言Ruby on Rails建立Snowdevil,大概两个月半的时间,网站就顺利启用。

从卖滑雪板到卖软体

本来是卖滑雪板的网店,后来又怎么变成建电商网站呢?

托比斯在受访时曾透露,其实销售滑雪板的生意也经营得很不错,赚幅也相当高,投资很快也回本了。

托比斯也与友人斯科特莱柯(Scott Lake)一起合伙经营Snowdevil,他负责科技,斯科特则是CEO。身为科技人(IT guy)的托比斯,最热衷的事情就是一直研究如何让网店更美、更快、更好。

事情转折点就发生在当Snowdevil网站越来越好用,也越来越多人询问可否把Snowdevil网站软体授权使用,于是托比斯和斯科特就开始思考,到底要继续卖滑雪板还是卖网站软体?

答案很明显!在2005年夏天,托比斯好友丹尼尔魏南德(Daniel Weinand)也加入团队,Shopify正式诞生,公司名称取自“Shop + simplify”的缩写,想带出的意思就是用最简易便捷的方式设立网店。

靠岳父周转 发薪资

Shopify创始资金是源自跟亲朋好友筹资的20万美元,但初期发展并不顺利,很快就花光了这笔钱,还试过靠岳父的资金来发工资。

失败的原因是收费模式出问题,Shopify在每笔交易都收取手续费,这影响了商户把业绩冲高的意愿,因为卖越多被抽取的佣金将更高。恶性循环下,Shopify的收入成长非常缓慢。

就在托比斯与菲奥娜婚礼前一晚,Shopify把收费模式换成订阅式,托比斯说,也因为这个转换,使他在婚礼当晚非常忙碌,电话接不停。

到了2007年,Shopify终于迎来第一个春天!一位加拿大天使投资者注资25万美元,当时公司估值已经是300万美元。

有了这笔资金,Shopify开始设立自己的办公室,托比斯不再需要天天泡咖啡馆用免费wifi。公司也开始累积了商户数据,业务齿轮开始启动。

CEO离职迫使硅谷行

可是,此时担任总执行长的合伙人斯科特却要离开公司。这令托比斯感到非常担忧,因为他一直觉得自己是属于技术层面的,怕自己无法胜任CEO职务。

在听说风险投资注资后也会帮忙物色CEO后,2008年托比斯决定跑去硅谷碰运气,目的就是找资金、找CEO。

尽管是冲着去找风投,但有趣的是,托比斯连募资企划案都没有准备,因为在他的理想中只想组建约20人的高效团队,所以根本不需要筹太多钱。

于是,抵步后买了一部脚踏车,带着笔记本就去见投资人。

此趟硅谷行也算是有收获的,包括取得风投的投资意向书(term sheet),但倒是托比斯自己意识到不必太激进。在这段期间也渐渐转换角色当CEO。

然而人算不如天算,2008年下半年突如其来的次贷风暴,令全球陷入经济危机,之前投资意向书也不了了之了,公司又出现资金问题……。

失业军创业 开网店

可是谁也没料到,经济低迷使更多人失业,而这些失业军竟也因为找不到新工作而去创业,比起实体店需要更大成本,更多人倾向开网店,这却正正为Shopify打开商机之门,用户及订阅节节上升。

到了2009年,Shopify的现金周转终于不再绷紧,公司财务状况不再处于“天天忙着灭火”的状态,而且可以开始规划例如基建的长期投资。

在学习当CEO这件事情上,托比斯说,管人比管好电脑难太多,但也感激团队的给力及给予的耐心。而且托比斯认为,成为企业领导人压力也很大,自己所做的决定将会影响许多员工及家人的生计与未来。

到了2010年12月,Shopify获得A轮融资700万美元,公司估值也达到了2500万美元。2011年,Shopify获得B轮融资1500万美元,及2013年再以9亿美元公司估值,筹获1亿美元。

生活只需要一台笔电

在构思如何把业务做好时,托比斯的思想可以很复杂,但私底下他却是个生活简单的人,他形容基本上他的生活只需要一部笔记电脑就好。

从德国迁到加拿大的这些日子,托比斯在岳父母家共住了14年,之后才与妻子及三个孩子迁出組织小家庭。

托比斯也于2014年获得加拿大媒体《The Globe and Mail’s》评选为2014年年度最佳CEO。

截至2019年,Shopify共服务来自175个国家超过100万家电商,涉及成交额达到610亿美元,“隐形卖货机器”的江湖地位稳如泰山。

正如托比斯形容,如果您不是在阿马逊或者eBay网购,那您很可能刚刚光顾了一间用Shopify软体盖建的网店,只不过那里没有Shopify的标志而已,因为行事低调的Shopify,企业愿景就是“让商户看起来更棒”。

压倒eBay 股价5年飙75倍

但现今Shopify已经压倒eBay,成为二哥,并直挑亚马逊!

除了电商,Shopify也与面子书、Uber、推特、Pinterest甚至亚马逊有不同的业务合作项目。

电商网站业务已经打稳市场后,Shopify也不断升级,并且把平台开放给开发者,打造电商软件即服务 (SaaS) 平台;企业愿景也升级为“让所有人的交易更美好”。

随着平台规模的扩大,Shopify形成了无懈可击的护城河,令竞争对手更难以超越。

2015年5月,Shopify在纽约证券交易所上市,当时每股发售价是17美元,比起今年最高的1285美元,等于是5年内飙升了75倍!

2020年疫情爆发也加热网购交易量,使Shopify股价犹如“站在风口上的猪”般飞了起来,市值超过1400亿美元市值,占美国电商零售5.9%市占率。

两次危机变爆炸式成长

无论是2018年次贷危机,还是 2020年的疫情危机,都造就了Shopify两次爆炸式成长。

从当初原本只要20人高效团队,到后来扩展成为5000人的大公司。从当初未获工作准证,到后来成为加拿大的亿万富豪。

从只是想单纯卖滑雪板,到销售电商软体并形成生态圈;套一句老话,一切都是最好的安排。

如果说面子书改变了全球人类的社交形态,那么Shopify的阴错阳差,也为百花齐放的电商创造更多无限商机。

但是,在成为“风口下的猪”以前,都要时刻先把自己装备好,当机会来的时候才有条件“站在风口上”,进而把握机遇,把“危”转成“机”。

3大启示: 

  1. 专注极致:托比斯一直都以“IT Guy”做为经营自己及经营事业的核心理念,就算只是在盖一个卖滑雪板的网站,也不断改进做到最极致,从而也为自己打开了第二个商机。
  2. 自我突破:尽管只喜欢对着电脑、认为管人是很难的事,托比斯最后还是胜任了CEO的角色,调适自己来接下重任。
  3. 建生态圈:在稳定电商软体霸主地位后,Shopify把平台开放给开发者,打造电商软件即服务 (SaaS) 平台,加强业务竞争力。

洗碗工变外卖王 – 徐迅逆袭成功教会我们的事

“企动人心”

■YYC超越集团主席叶志超

每个故事都有大智慧,“企动人心”单元希望与更多企业家及管理者,分享触动人心、启发灵感及商机的故事。

##############

从洗碗工变亿万身家CEO?可能吗?

也许你会以为这是电影桥段,但这个励志故事正是DoorDash联合创始人徐迅(Tony Xu)的真人真事!

出生于中国南京,5岁随父母移民美国,随着DoorDash于2020年12月9日上市纽约证券交易所,市值超过500亿美元,个人身家估计达25亿美元。

DoorDash占了美国最大的外卖送餐市场。通过DoorDash送的外卖订单多达1亿宗,参与的餐馆多达20万家。逆袭成为美国外卖之王,徐迅的经历也被誉为华二代在美国的励志故事。

2013年,当年28岁的徐迅在史丹佛商学院修读工商管理硕士班,其中一项课堂项目就是思考一个具有热诚想要解决的问题,及想出解决方案,当时他想的就是如何协助当地餐馆配送外卖。

由于要设立自家的配送团队成本太高及低效率,大部份餐馆都没有接受外卖订单,使到外卖市场多由比萨及中餐所霸占。

徐迅与合伙人相信可以借助科技来连接食客与送餐员,任何想吃的美食都可以通过叫外卖送到府上。

课业进度慢两年

谈起儿时生活,徐迅说,1989年初到美国定居在伊利诺伊州中部小城市Champaign,最好笑的是老师和同学都无法念出他的名字。校长也告诉他,他的课业进度比其他人慢了两年。

为了恶补英语,他看了许多美国电视节目,最喜欢的节目就是演员东尼丹托(Tony Danza)演出的“谁是老板?”(Who’s the boss?)。于是在5岁那年,他叫父亲带自己去移民局,把名字正式改为Tony Xu。

徐迅的母亲到了美国,因为医疗执照不被承认,无法继续医生的职业,于是每天打三份工赚钱养家,及存钱攻读美国医学学位,希望可以在美国开诊所。

母亲一天打三份工的日子,一过就是12年,其中一份工就是在中餐馆,所以徐迅是和妈妈一起在餐馆靠洗碗赚钱。也因为从小混在餐馆里过日子,他对小企业有份特殊情意结,对餐馆运作不止熟悉,更深深理解他们的痛点。

比如餐馆业者希望如何让更多食客找到他们、食客从哪来、如何推广餐馆……还有最大的挑战就是基于成本效益考量而无法做到外卖配送的生意。

为了亲身体验及更了解配送业的详细操作,徐迅去了联邦快递(Fedex)及达美乐比萨饼(Domino’s Pizza)兼职当配送员。

网站推出45分钟即开单

单一餐馆不可能设立配送团队,但是却很需要外卖生意,看到这个市场缺口以后,徐迅在某个星期六就跟伙伙设立了一个非常简单的外卖点送网站PaloAltoDelivery.com,并且上载了8间餐馆的菜单,食客可以致电订餐。

奇迹就发生在网站推出后的第45分钟,电话响起要订泰国餐……第一单生意就这样做成了!

这对徐迅来说是一大震撼,因为这证明了他的点子是行得通、市场对食物配送服务有需求。

8间餐馆的菜单是用可移植文档格式(PDF)上载网站,最直接而简单不过,而且徐迅也没有与8间餐馆谈好什么合作,当接到订单后,徐迅就去餐馆下单叫外带,然后就把食物送给食客后收钱。

当时的生意量大概每天接5到10个订单,这样的模式大概维持了5个月。当同学们放假去玩了,徐迅还是继续送外卖。他是创办人,也是电话接线员,也是配送员,也就是俗称的“一脚踢”。

这段期间,PaloAltoDelivery.com网站的页面也在提升,比如菜单不再是PDF格式,食客可以直接在网页下单。

当然这样的经营模式并没有获利,反而还要贴钱!可是对徐迅来说,没钱赚没关系,最重要是一直都获得正面的评价跟肯定。

到了2013年3月,徐迅的团队获得种子基金Y Combinator 的12万美元注资,并在同年6月改名为DoorDash。到了次轮融资,DoorDash获得了200万美元。

“DoorDash”的名字是徐迅与女友取的,当初取名的原则就是容易拼写及发音,而且域名未被注册。最后他仅以9.95美元注册了域名,并且在之后推出应用程式(App)。

不只是食物配送公司

询及为何频频获得注资,徐迅说,因为DoorDash的理念是创造一门物流生意,而不只是一间食物配送公司而已。DoorDash的远景并不只是送餐,但是必须找一个切入点来开始,让点子落地变成事实,而且是变成一个具有商业价值的事实。

有了资金,徐迅与团队火力全开,从方方面面加强DoorDash,比如提升技术面、增聘人员、扩大销售及配送团队、砸钱宣传等等。

DoorDash的App分为3版本,即食客、餐馆业者及送餐员使用不同的App,营运收入源自食客的配送费及向餐馆业者抽取的佣金。

对于会否担心竞争问题,徐迅认为大家可以并存,就好像快递服务业在全美国有超过800位业者,依然可以百花齐放,反观在全美国只有5%餐馆有上线!

根据互联网资料,DoorDash在2018年12月已经超越Uber Eats,成位市场二哥,仅次于GrubHub。到了2019年3月,DoorDashs在按需送餐市场的总营业额比GrubHub高出27%;以消费者开销计算,DoorDash成为全美国最大的第三方送餐服务供应商。

DoorDash累计融资额达到7亿美元,投资者包括Y Combinator、Charles River Ventures、SV Angel、Khosla Ventures、Sequoia资本、软银、新加坡主权财富基金GIC及Kleiner Perkins。

从一脚踢变独角兽

DoorDash现今已是一家掌握数据的独角兽企业,从初创时的“一脚踢”,到了2018年初估值达的14亿美元,后来再于今年初涨到了150亿美元,估值在两年翻了10倍!

DoorDash于2020年12月9日上市纽约证券交易所,目前估值约为500亿美元。

除了徐迅,另外两位联合创始人是Andy Fang和Stanley Tang,后两者都是90后,三人皆分别持有公司5%股份。以500亿美元市值计算的话,每人个人身家达到约25亿美元。

徐迅形容自己是本着初心去经营,理念就是为了协助当小企业家,而不是一心冲着如何提高估值做独角兽。

但是,正如其他初创科技企业一样,估值超高但公司却没有获利。根据纽交所资料,DoorDash于2020年4月至6月季度是首次获利,主要受益于疫情下更多人在家点餐的新常态。

但在接下来的季度,DoorDash仍持续亏损中;从2013年设立以来,该公司未曾全年获利。

从2013年至2020年,短短7年就催生了一家估值500亿的独角兽企业,那下一个10年,DoorDash会成为下一个Netflix或者阿马逊 (Amazon)吗?

徐迅认为,DoorDash现今提供的是连接消费者及商家的最大基本设施,对许多小企业家来说,只要一个手机就可以通过这个平台获得客源做生意。

从零到服务渗透60%美国人口,DoorDash也扩大版图至澳洲及加拿大。

有趣的是,尽管已是身家亿万的CEO,但是徐迅还会参与送餐,这位美国外卖霸主,一方面彻底展现了新生代科技创业者的胆识,另一方面也秉持了他出身草根的个性,飞得再高,也不忘初衷。

徐迅教会我们的事: 

  1. 理念很重要:徐迅一开始就是本着如何协助及服务小企业家,扩大他们的生意量,所以会站在他们的角度去解决痛点。
  2. 定位很重要当看到餐馆的资源限制及市场有需求之间的缺口,徐迅通过科技创造平台,把公司定位在连接食客、配送员及餐馆的中介,从中抽取费用,并且掌握大数据。
  3. 格局很重要:徐迅要打造的是一门物流生意,而不只是一间食物配送公司而已,设定远大的格局,有助在做企业布局及决策的时候,更清楚未来发展方向,不把自己锁在窄小的思维上。
  4. 执行很重要:从草创时的简陋网页,到后来一直不断改进,及在各方面做到精专,才能把当初空想的点子变成事实、变成黄金。
  5. 初心很重要:出身草根,飞得再高,也不忘初衷;尽管已经亿万身家,但徐迅还是会亲自送餐,以便贴近底层,了解业务的每个细节。