他!十年磨一剑!

命运可以被改变吗?答案是可以的。

他是犹太裔,又是黑人,由单亲妈妈扶养,自小在被边缘、充满歧视的环境下长大。他认命,但不认输,最后从一位C级生变成亿万富豪!

这听起来像极了心灵鸡烫的题材,但却是确确实实发生在美国企业界里。

他,就是美国房地产科技独角兽之一Compass的联合创办人Robert Reffkin。

世界经济龙头房市

2020年是新冠肺炎疫情爆发的年头,作为世界经济龙头的美国,自然也受影响,尤其是房地产市场都深受重击。

巧好相反的是,美国房地产市场逆势强升,在过去一年市场规模扩大2.5兆美元,取得自2005年以来最猛的成长,使美国房市市值飙至36兆美元!

旨在为房产经纪提供最利营销科技武器的Compass,在今年4月上市,各别持有6%股份的两位创始人Robert Reffkin及Ori Allon,身家马上爆涨,Robert更被誉为全美国最富有的黑人富豪之一。

Compass现今市值超过60亿美元,而Robert与Ori当初选择创办这个房屋经纪科技平台,完全是因为想选一个可以避开“GAFA王国”地盘的领域,而在保健与房产领域之间,两人选择了后者。

“GAFA王国”是指Google、Apple、Facebook及Amazon等科技巨臂形成的市场垄断。

英雄何必 问出处

出生于1980年代的Robert,由于是犹太裔又是黑人,从小就习惯了孤独,没有归宿感,他无法融入任何一个群体,因为无论在哪个圈子都会被排挤。

但就是这从小的“磨练”,反而形成一股内在成长的推动力,不停要求自己、鞭策自己,以求未来过更好的生活。

Robert在高中求学时期已经开始创业,曾任职唱片骑师(DJ),凭此储蓄到人生的第一个10万美元存款。由于这样的半工半读,Robert并不是一位成绩良好的A级生,他反而形容自己是一位C级生,那就是平均起来科科都拿C的意思。

高中毕业后,Robert在哥伦比亚大学进修经济、哲学和历史系,只花了两年半时间就完成学士课程,他想早点毕业,那就可以节省更多费用。

毕业后,他就到了纽约发展,选择那里是因为纽约似乎是可以接受任何事情、任何肤色的地方。辗转间,他获得在全球知名管理咨询公司麦肯锡(Mckinsey)的一个工作机会。

唯在麦肯锡2年期间, 他并未获得续留转正的机会,加上10万美元存款与工作收入都全赔在股市投资上,Robert在此时决定重返哥伦比亚大学,攻读工商学硕士课程。

心存正念 贵人多

完成工商学硕士后,Robert的职途开始进入顺遂,包括先在华尔街顶级投资银行Lazard工作。在这里,他遇到一位贵人并告诉他说,身为黑人的事实并不是他追梦的重大阻碍,还鼓励他到美国白宫求职。

在这番鼓励下,他申请到白宫求职,从此逐渐走上人生巅峰,包括后来到了华尔街另一投资银行高盛任职。

在高盛任职的岁月,Robert也遇到一位前辈给了他很受用的建议;前辈告诉他,停止尝试把自己弱点转化为优点,更应该做的是把弱点极小化,而极力放大自己优点与强项,才能更突显自己。

在离开高盛时,Robert已是副总裁职位。

Robert在白宫工作就结识了Ori,Robert形容Ori是“魔术师”,因为Ori绝对业界内的风头人物,他曾经把自己创建的2间公司,成功脱售给谷歌与推特。

机会来了 先捉牢

2012年,Robert想申请一个非营利组织的工作,为面试准备了一份企划书(business plan),由于企划书内的点子太好,反而获得对方反建议出资50万美元让他去创办公司,还告诉他,如果1年后失败了,才聘请他在非营利组织工作。

我们常说,当机会来了,尽管不确定是否做得到,但也别犹豫,拿下了再打算!

于是,Robert联同Ori创立了Compass,一家为房产经纪提供最利营销武器的科技公司!凭着两人强大人脉, 筹得800万美元的创始资金,成为2012年筹得最多种子基金的初创企业。

其实Robert对房地产领域并不熟悉,当初会在保健与房产之间,选择了房产来创业,是因为他母亲是一位房产经纪。母亲常告诉他,因为无法获得各种支援,而频繁地转换不同的房产经纪公司。

所以Robert对房产经纪“需要什么”有一定的了解。他也在调查中发现,房产经纪近90%的时间都花在次要的工作上,而不是用在推销及签单上。他们的工作效率无法提升,是因为他们都在用很传统的方法来办事,其中最欠缺的就是科技的运用。

Compass使命与科技武器

Compass的使命是“帮助每个人在世界上找到自己的所在地”,公司成立后的重大任务之一,就是要把全美国超过600项房产数据,使用科技整合在同一平台,并且善用互联网及数据库的优势,建立即时分析软体。

这么一来,房屋销售流程的效率将得以大幅提升,直接受益的就是房产经纪!

首先,Compass创建了一个连接房屋经纪、买方及卖方的平台。

该平台本来取名Urban Compass,因为平台内的经纪都是熟悉用户所在地区的“地头虫”(社区专家)。

此外, Compass与经纪之间的合作也非以绩效佣金来建立,反之经纪都是被全职雇佣,并按客户满意度获得基本薪酬和奖金。

Compass提供给经纪的科技工具包括:

一、Compass Collection(即时在线交互):功能包括搜索房源及预约,用户也可以给予评价和反馈,并在完成线下看房及“面签”等。用可以通过“整理清单”功能,搜索属意中的房屋,并像网购APP里的“购物车”那样,随时添加或移除。用户还可以邀请其他用户(比如家人、伴侣及设计师等)加入,在“亲友给力”功能里一起讨论。用户还可以在APP内即时跟进房价和最新状态,甚至设置“提醒”讯息的推送。

二、Compass CRM(客户关系管理):经纪业务性质是非常讲究关系建立与管理,但在“错的时间里找对的人”,很可能从此搞砸了一段关系,甚至一单生意。

所以Compass其中一个有利工具就是客户关系管理,该功能利用新科技,可测算出“最佳邮件发送时间”,从而提升经纪与客户的日常沟通效率,也大大提高服务效率。

Compass这个平台使整个购屋流程得以改善,方便了用户找房或卖房的处理,尽管现今许多人可以从其他网络平台找到属意房屋并完成交易,但更多购屋者都倾向需要经纪协助来完成。

对经纪来说,在运用科技工具提高效率后,平均每年可以完成交易的数量提高至7.4宗。

新冠疫情的危与机

Compass的主盈利来源是房产销售佣金和贷款推介费用。

除了经纪业务,Compass也有房屋售前装潢业务,合作商包括室内设计师、承包商、水电工、清洁工及园林工人等等。

另外,Compass也为购屋者提供过渡贷款(Bridge Loan),提供更优惠的贷款利率,及提供6个月短期周转贷款。

去年爆发的新冠疫情,对房地产的冲击也堪大,但是因为商业模式的布局,使Compass从初期的裁员375人,到后来的逆市扩张,还上市成为房产科技独角兽!

由于Compass的商业模式从一开始就面向高端市场,加上是以数码化的方式运行,使它的业务从去年6月份开始就出现了好转。

Compass内的房屋,平均价都是达到130万美元,对象是高消费能力人士。疫情对中低下层的打击尤为明显,但对中高收入者来说,会反而因为疫情需要经常居家办公,而对住宿空间的素质要求提升。

加上低利率的推动,使富阶人士对购买第二间房屋的欲望提升,美国房市的高端市场反而更兴旺。

无暇可击的房产科技巨臂

从2012年创立至今,Compass筹集了16亿美元融资,并且进行了许多并购,这包括了收购12家独立经纪公司、于2019年2月收购云端CRM软件公司Contactually、同年11月完成收购人工智能和机器学习公司Detectica,并且在2020年10月收购房屋产权转移中托管服务自动化处理公司Modus。

这一连串的收购行动,都是Robert与Ori的精心布局,为Compass打造完美的房产业生态体系,以组成一家更无暇可击的房产科技巨臂。

尽管面对许多相似竞争者 Zillow、Redfin等的挑战,但是Robert认为,科技的投资是必然的;20年前就不断投资科技的公司,就可以在20年后的今天跑得比同行快。

同样道理放在今时今日的Compass,未来不止跑得更快、还会跑得更远!

Compass在不到10年时间内,崛起成为美国前三大的房屋经纪公司,经纪人数达到2万人,员工超过3000人。自今年4月上市以后,Compass市值已经超过60亿美元,2020年的年度营业额更是超过37亿美元。

如果要说Robert是一位C级生,那他应该也是最优级的C级生!

Robert Reffkin人生格言带给我们的领会:

  1. 我是C级生:从C级生变亿万富翁,Robert的人生格言之一就是“feel comfortable with being uncomfortable”,意思就是跟心里内在的不安相协共处,不安也是一种推动力,只有不断感到不安又能与之相协共处,才会一直驱动自我成长。
  2. 认命不认输:他是犹太裔又是黑人,在他认清这个身份的无法切换后,就全然接受,并且不再成为他追梦的重大阻碍。我们有时总会因为自己的出身而自我矮化,但提早认清与接受,绝对可以让你更快反击并且赢得漂亮的一战。
  3. 聚焦在强项:我们常会陷入一个思维上的误区,就是尝试把自己打造得更完美,把弱点转化为优点。但其实不完美,才是人生,更应该做的是把弱点极小化,极力专注及放大自己的强项,才能更突显自己。

你以为Email 已经OUT了?其实OUT的是你!

全世界第一封电子邮件(Email,简称电邮)于1965年被研发,到了1978年电邮有所突破,开始构建系统;直至1991年搭上互联网的东风,电邮才开始被广泛使用。

尤其在商业用途上,所有人的名片从原本只有电话号码,都纷纷加上了个电邮地址,电邮也逐渐成为营销工具之一。

但是到了2000年以后,社交媒体陆续崛起到全盘盛开,于是很多人说“电邮过时了”,因为电邮的开启率偏低 !

若从全球第一封电邮算起,已经“56岁”的电邮好像也正迈向退休阶段。

随着社媒提供更快速、便捷的用户体验,使人们都把更多时间花在社媒;眼球在哪里,商机就在哪里,近几年面子书及谷歌广告更是渗透全球。

当大家都认为电邮“时日无多”时,有一家公司,靠着它的电邮营销系统服务,一年赚了8亿美元。

它,就是许多中小型企业都非常熟悉的MailChimp。

扭转人生的一句话

MailChimp的创办人之一Ben Chestnut,自小热爱汽车,修读工业设计的他,最初的梦想是成为一位汽车设计师。

但在实习时期却遇到一位前辈,一语道破他在汽车设计方面的天份不足,还建议他可以去注意一个叫“网页设计”的新兴玩意。就这么一句话,扭转了Ben后来的人生际遇。

毕业后,Ben在Cox 媒体集团工作,负责跟MP3 相关的项目。2000年科网泡沫爆发后,Ben被解雇并获得一笔遣散费。

2001年,机缘巧合下,Ben与另一位创办人Mark Armstrong设立了一家公司叫Rocket Science Group,后来Dan Kurzius加入,三人一起经营公司,业务是帮企业设计网页。

Dan曾当过唱片骑师(DJ)及房地产仲介商,前期事业发展都不太顺遂,直到后来加入Rocket Science Group。但这个三剑侠组合没有持续太久,Mark后来因个人理由而退出。

尽管Rocket Science Group的网页设计业务经营得不错、订单不断,但并未有很大突破。

Ben与Dan的业务发展路线途,都常跑在美国几个重大危机前面,包括从科网泡沫到911事件,再到次贷风暴,一次又一次遭遇冲击,然后又转型。Rocket Science Group最初瞄准技术公司,向他们推销网页设计的服务,后来又转向航空与旅游类公司,再后来又转瞄向房地产公司。

从网页设计到电邮营销

在经营Rocket Science Group时,不擅长做营销的Ben与Dan,其实并不太喜欢与大企业交涉,因为太多繁文缛节;反之,两人跟小企业客户的来往,反而更有共鸣。

由于有小企业客户询问关于电邮营销的服务,于是Ben与Dan把原本废置的电邮贺卡功能进行调整及升级,成为电邮营销系统

到了2007年,Ben发现,“电邮营销系统”这个副业,一直在默默提供稳定经常性收人的,发展潜力更大。

Ben与Dan的原生家庭都是经营小生意,所以两人都有共同的志向,就是协助更多小型企业,一步步做大!

在他们眼中,电邮是有效又低成本的营销渠道,可以让更多小型企业主受惠。

于是,两人决定转换跑道,专注在B2B电邮营销系统,成立MailChimp。

本来两人把公司名字命名为ChimpMail,但由于已经被他人注册了,所以唯有把两个字掉转过来,变成MailChimp。

MailChimp的标志,是取自之前在线贺卡服务中里的一只黑猩猩图案。

小企业的营销好助手

MailChimp以小型企业为核心服务对象,因为他们自己也是小型企业主,非常理解小型企业的痛点在哪里,进而更能设计出符合此市场需求的产品。

比如说,MailChimp先让用戶免费使用,用户可以随时随着需求转变而增添新功能,而且收费门槛比较低。对用户来说,MailChimp更像隔壁邻居,有莫名亲切感,总是提供更贴近需求的营销功能。

在搞懂了用户想要什么后,MailChimp的电邮营销服务愈发往好的方面发展。

2009年,MailChimp正式推出付费制,以免费增值(Freemium)形式推出后,用户人数迅速爆增,从原本的8万5000人,猛翻至45万人。

所谓免费增值模式指的是MailChimp先提供一个免费发电邮的服务,最多可单次发送给1999个电邮账户,一旦达到2000 收件人数量,就会开始付费。

到了2014年,使用MailChimp系统发出的电邮,每月平均超过100亿封,平均每天共有3亿封电邮发出。

2014年也是MailChimp名声大振的年份,因为该公司以30 万美元赞助了美国最火的真实犯罪类播客(Podcast)节目《Serial》。

截至2017年,MailChimp几乎 每天都有1万4000名新用户加入!据互联网资料,MailChimp总用户数量达到40亿人,活跃用户为1100万人。

从把自己定位为“小企业的营销好助手”,并且专注服务用户及满足需求,用户人数越变越多之际,MailChimp的生意也越做越大!

生存,是首要条件 

在Ben的理念里,由于公司从一开始经营都是小本生意,“如何生存下去”是最基本的经营守则,只有抱着这样的态度,经营者才会变得特别擅长赚钱。

也因为这个从早期就必须培养起来的技能,所以MailChimp一直都处于盈利状态。也因为这样的自负盈亏,使MailChimp一直都自食其力,从不依赖投资人的资金。

当他不屑要资金时,却有风险投资主动摸上门来,因为MailChimp 的竞争对手Constant Contact筹备上市,所以使MailChimp也引起注意。

但Ben却形容“完全被搞糊涂了”,风险投资希望MailChimp可以专注开发企业软体,因为这样会在更短时间内取得更高回报率!

这与两位创办人“服务小企业”的理念是背道而驰的,所以也拒绝了风险投资的献议。

截至2020年,MailChimp年度营业额达到8亿美元。

至今,该公司依然是未上市、自负盈亏但却一直处于盈利状态的科技公司,完全颠覆了硅谷科技企业的发展路线图。

据互联网资料,截至今年6月,Ben与Dan个人资产值各别达到30亿美元。

不加入风险投资圈子的玩法,MailChimp靠自己的实力建立电邮帝国,在一窝蜂社媒竞逐下,让电邮营销依然成为主要玩家!

MailChimp教会我们的事

  1. 电邮营销稳定且成长中:在美国,大部份小型企业在营销预算中,仍会拨出十份之一运用在电邮营销上。据估计,美国企业于 2017 年在电邮营销上花费28 亿美元。电邮不是崭新的事,但它并没有因为社媒的出现而被取代或者没落了,反而在历经56年以后,仍在稳定成长中 。
  2. 先免费后增值,让用户上瘾:与其把服务完全封锁保留给少数付费的人,MailChimp选择把产品公开让更多用户免费体验。当用户体验后又觉得有效果后,就自然而然愿意付费。
  3. 保持关注,化废为宝:从网页设计转型到电邮营销,靠的是创办人对市场趋势及用户反馈时刻保持关注。早期创建的在线贺卡系统失败了,却及时翻盘化废为宝,成为公司业务的新引擎。
  4. 以同理心服务:MailChimp以服务小型企业为核心,因为它们也是从小企业做起,更明白小企业主资源有限、却想把生意做大的困境。本着服务顾客的原则,当越来越多用户的生意做大,MailChimp的业务也同步一起做大。
  5. 坚持走符合自己理念的路:当MailChimp业务有起色之际,也有风险资本找上门,但是两位创办人深觉风险资本的作风,跟企业的核心价值并不符,所以选择继续以自己低调、缓慢但前进的步伐,一步步走出自己的康庄大道。

茶商姐弟【卖茶】卖出新境界!

我们常说“ 茶酒不分家”,因为茶与酒都是关乎灵魂,直指人心;茶事、酒事虽小,却事事都是家事、国事、天下事;而茶杯、酒杯,杯杯都是人生。

本期“企动人心”不跟你聊酒,先来说说茶的故事。

茶,是除了水以外,全球最多人喝的饮料。在美国,茶市场规模从1990年代的20亿美元,不断扩大到现今的130亿美元。

而茶的故乡—中国,茶行业更是风起云涌,市场规模高达4000亿元人民币,等于逾600亿美元。

我有茶,你有故事吗?

今天的两位主角是一对“茶商姐弟”创业故事。他们卖的茶更是新兴的有机茶,而且每年销售额2000万美元!

艺术家搞生意?

有机茶饮料帝国Numi Organic Tea的故事,要从这对美国籍伊拉克裔姐弟讲起,姐姐Reem Hassani和弟弟Ahmed Rahim,两人在20多岁时都各别往艺术方面发展。

Reem在完成了生物医学工程学士学位后,往意大利学习素描和油画,后来在约翰肯尼迪大学进修艺术硕士学位。

Ahmed在纽约学习戏剧和心理学,后来成为一名照片摄影师和电影制作人,游历欧洲各国,过着自由自在的生活,还曾在布拉格、伦敦、巴黎开过茶馆。

两人前期的经历看起来跟做生意一点关系都没有,也很难想像两个文艺人,在20年后竟是年营业额上千万的企业家。

但也正是Reem后期进修艺术硕士,丰富她对产品外观及包装设计灵感,而Ahmed在欧洲开茶馆的经历,孕育了他对混合茶的热爱。

童年古早味变成一门生意?

1999年,姐弟俩兴起一个念头,就是把幼年在家乡伊拉克喝的青柠茶,带进美国市场,公司取名Numi Organic Tea因为“Numi”正是青柠干在阿拉伯语的意思。

把自己的童年古早味变成一门生意,其实是很冒险的事,而且还要在异乡(美国)推广伊拉克的古早味,看起来更是一项超级任务了。

到底Numi 有机茶有何迷人之处让美国人也爱上?两个文艺姐弟转换跑道去创业,注定会遇到什么挑战?背后又有什么动人故事?Numi 有机茶的成功方程式,到底是什么?

据互联网资料,美国有机茶市场竞争也相当剧烈,以整个茶叶市场来说,有机茶消费占了超过10%,而有机饮料占了其中的6.5%。

但Reem与Ahmed的创业理念是相当清晰的,那就是把异域风味的茶饮料推广给美国消费者。

姐弟俩的创业获得父亲的支持,通过抵押屋子再融资贷款20万美元,供做创业初始资金。Reem与Ahmed就这样在600平方尺的公寓内开始了营运。

Ahmed担任总裁,负责财务、经营和销售,Reem则任创意总监,负责设计、版权和新产品的包装,让她可以延续发挥艺术天份,为Numi 有机茶的包装宣传品味把关。

产品与定价

在创业初期,Ahmed继续发挥他在当摄影师时四处流浪的本质,他跑了世界各地去寻找独特风味的茶叶,这些地方包括南美、澳洲、中国、印度、非洲。

Numi主打有机茶,以此做为产品的核心理念,同时引进许多在欧洲很受欢迎、在美国并不普遍的异域风味茶饮,除了阿拉比青柠干茶,还有南非红叶茶及蜜树红茶,澳洲柠檬香桃茶及云南高山红茶。

有机茶与普通茶有什么不同?

有机茶是一种在没有任何污染的产地、按照有机农业生产体系与方法生产出鲜叶,同时在加工、包装、贮运、销售过程中,也必须确保不受化学物品等的污染,并经有机食品认证机构审查颁证的茶叶。

除了茶叶,Numi茶包内连草药及香料,皆有机及获得清真认证,并且不含麸质及非转基因。

Numi有机茶也强调全叶烘焙,这算是当时美国茶饮市场的创新。

从最早期的青柠干茶,Numi现今的产品已经多元化至包括红茶、白茶、绿茶、普洱茶、蜂蜜茶、乌龙茶和罗汉茶。除了茶包,Numi也出售茶饼、散叶茶、花茶和混装茶叶等等。

当然,优级的产品一定要有高级的定价,从20 年前推出市场,Numi产品都比其他产品贵20%至30%,当时许多零售商都质疑Numi产品的畅销度。

但20 年过去了,Numi依然比其他产品贵,而且还成为市场上其中前三个最高价的茶品,依然深受消费者欢迎。这到底是如何办到?

三重底线企业

别人也卖茶,还看到不少失败的例子,那Numi卖茶为何卖出千万业绩,还频频拿奖?

首先必须先厘清,Numi是一家设立在三重底线(Triple Bottom Line)基础上的公司。

何谓三重底线?那就是公司的营运宗旨考量的底线,不只是业绩的KPI,而是除了经济,还包括环境和社会因素的底线考量。Numi强调要成为一家创新且可为社会做出贡献的企业。

简单来说,人家卖茶,并不只是单纯在卖茶,还有更强大的理念建构在背后。

公平贸易造福社区

Ahmed当初跑遍世界寻找奇特茶叶,这段旅程让他与农民建立伙伴关系及了解当地文化和风俗人情,这也造就了Numi推广公平贸易的理念。

所谓的公平贸易就是指一个专注于回馈工人和社区的制度,代表工人将得到公平合理的工资,以享受快乐且充实的生活,并支持他们的家庭和社区发展。

在2010年,Numi被公认为美国最大公平贸易认证的茶叶品牌采购商,甚至因为对中国、印度和非洲茶村的援助,而获得了肯定。

除了产品属于有机天然,Numi连产品的包装材料都能被生物降解,以彰显该公司对环境永续及环保的重视。Numi也与生态农场签定合约,以确保供应方提供的产品,没有任何污染成份。

Numi也曾获得全美食品产业气候合作优秀影响力奖,及获得NEXTY最佳环保包装奖。

该公司已与各社区合作,通过Numi基金会,支持世界各地的各种慈善项目。

茶商姐弟互补不足

话说回头,姐弟共事、同是股东又是家人,难道就没有争吵吗?

姐弟一起创业,一定会影响感情,但对Reem与Ahmed来说,最重要的大家对各自扮演的角色要划清界线,明白各自的强弱点在哪里,然后各司其职之余也互相补足对方不完美之处。

这就是“生意要做大,股权要规划”研讨会内一直强调的股权艺术,讲究的是股东理念一致,及相处的和谐度。

Reem与Ahmed这对茶商姐弟承认,偶尔还是会互相踩到对方的底线,但这只是一时情绪引发的,当回归理性本面,两人大部份的商业决策与考量都是在同一阵线。

Ahmed就觉得,姐姐Reem让他学习如何好好聆听,以及学会给予讨论空间,而不是一直都认为自己那套是对的。

Reem则认为,弟弟Ahmed让他佩服之处是从不刻意回避矛盾,但却会鼓励她直抒己见,让大家拿出来做理性及有建设性的讨论。

10年后才初尝成功滋味

从20万美元创业资金到后来经过参与数轮融资筹集2500万美元,Numi在首10年的财务状况也是在吃紧中渡过。

尽管公司年度营业额很快就达到200万到 300万美元,但还是面对现金流吃紧问题,唯Reem与Ahmed都看到公司潜能所在,而且业务成长也在正轨上,重点是在于生意做得够不够大,及规模成长得够不够快?

Ahmed说,经过融资有资金进驻,虽然解决公司财务问题,但伴随而来的也是更大的压力,公司的20%成长率并无法交差,因为投资人希望看到更多的回报率,比如30%、 40% 、50%。

而在Numi成立10年后,才把当年父亲借出的20万美元退还,Ahmed说,那一刻才终于初尝成功的滋味。

成功不可能一夜之间发生

相信走过的企业家们都知道,成功不可能是一夜之间发生的事,而是经过很多努力及布局才换来后来的成功。就像Reem与Ahmed姐弟俩,创业首10年都是穷着过日子。

但因为有前面的建树,才有后来的10年水到渠成,迎来许多商机。

曾在一项访问受询及会否出售Numi时,Ahmed说,这需考量对方的理念是否一致,因为Numi已经立下很明显的核心价值,那就是公平贸易、提升社区及达到环保及永续经营。

他自豪地说:“我们成功改变了人们消费及饮用茶的观念,而这些价值必须被延续下去。”

Numi教会我们的事

  1. 持续地创新:从有机茶到林林总总的茶产品,Numi以“茶”为本,但却不断创新,推出许多符合不同市场及需求的产品及包装,以求达到揽获更大的市场份额。
  2. 品牌的使命:Numi不仅制造了很优质的产品,还创造了很成功的品牌使命及企业文化。设下对社会与对环境的使命,并且在过去20年努力去实践它,使消费者对Numi建立深厚的情感联系,这让Numi在产品定价方面会比同行更有优势,更多的消费者也更愿意为此埋单。简单来说,卖茶,除了一定要卖好茶,还要再加注其他附加价值,让你的商业模式是赢在同行前面。

化愤怒为创造力, Sandy Lerner勇者无惧

有句广东话说:“心口挂个‘勇’字”,这句话用来形容电脑硬件巨头思科(Cisco)及前卫风格彩妆品牌 Urban Decay的创始人 Sandy Lerner,最合适不过。

从“网络路由器”到“化妆品”,这位个性坚强又有点反叛的御姐,都把自己的 “愤怒”化为创业的动力。

她被自己一手创办的思科赶了出来,不但失业还失婚,在这段人生低潮期的荒野岁月,她没有一蹶不起,反而成功逆袭迎来第二人生,创办了Urban Decay,后来还以高价卖了给奢侈品品牌集团LVMH。

这位神奇女侠,到底是哪来的勇者精神与魄力?

来自单亲家庭爱务农

出生于1955年的Sandy,因父母离异,所以由阿姨带大。由于成长时期是在农场附近长大,使她从小就很喜欢务农的生活,也干起很多粗活。

80 年代,在史丹佛大学进修统计与电脑硕士的Sandy,结识许多对科技研究十分热爱的朋友,包括她后来的生意合伙人兼丈夫 Leonard Bosack。

在互联网如此普遍的现今,我们很难想像在80 年代时电脑与电脑之间是无法沟通,放在今时今日,无法连接网络的电脑基本是无处可用。

当时史丹佛大学内的5000多台电脑,都是没有连结网络的,院方一直想研发让电脑互相连结的网络,碰巧Sandy及Leonard与一班志同道合朋友的校外组织ARPANET 研发了电脑网络,于是就提呈了他们的设计成果给史丹佛大学。

Sandy及Leonard于1980 年结婚,隔年毕业后两人在史丹佛大学里任职。

因工作需要涉及电脑通信,两人研创了最早的通讯方案。本着“科技造福生活”的理想,Sandy及Leonard认为,所研发出来的网络系统应该推广去给更多人使用,包括把技术注册后出售给企业,以让更多人受惠。

但是卡在该技术是由公共领域ARPANET支援经费,所以无法注册申请专利,这让Sandy感到不满及愤怒的。

此外,Sandy及Leonard认为让电脑连接起来是站在技术风口上的大趋势,于是两人毅然放弃优职高薪的教学生活,决定创业开设一家“让电脑沟通起来”的公司。

第一人生:网络路由器思科

创立于1985 年的思科,英文名字Cisco,是取自San Francisco(旧金山)中的一部分。Sandy及Leonard把两人的房子扺押以取得贷款来创业,把自己家里客厅变成办公室。

很难想像今日市值逾2200亿美元的思科,当初的网络路由器 (Network Router)都是在客厅里一件件组装起来。

头上顶着“为史丹佛建置网络”的光环,思科的客户都是自动找上门,在没有销售团队出外找生意情况下,每月营业额竟然达到 25 万美元,客户包括惠普 (Hewlett Packard)、波音 (Boeing)及许多大学。

尽管生意很好,但是Sandy及Leonard却是过着靠信用卡周转的月光族日子,这到底何解?难道生意好也有问题?

问题就出在资金周转!

由于出售给大学的产品,都面对长达90 天的账期,订单越多的时候意味着Sandy及Leonard需要更多资金先买材料制造产品,但却要等数月以后才收到款项。除了刷爆自己的信用卡,他们还必须借钱周转,Sandy为了生活费也必须到另一家公司上班。

Sandy把这段日子形容成:“就好像在打仗的时候,不断被攻击,在害怕被击中之余,还要常年累月没有食物、没有换班、没有睡眠……那种身心疲累及精神紧张是无法想像的。”

除了面对财务压力,Sandy及Leonard的感情也日渐被生活与事业的烦恼磨光;为了思科,他们几乎把自己都掏空,包括时间、心思、金钱、健康……及婚姻。

股权没布局 硬被赶出局

无论如何,为了改变财务状况,Sandy开始张罗找投资人,希望通过引进资金,可以把燃眉之急解决掉,再把公司规模扩大及带上另一发展阶段。

设想总是美丽,但现实往往太残酷!1987年底,Sandy终于找到有投资者进驻,但现金周转问题解决以后,却埋下更大的危机。

投资人Don Valentine注入250万美元资金后,两位联合创办人Sandy及Leonard的股份只剩30%。首先,从股权科学的角度来说,Sandy及Leonard已经把“大部分肉”割了出去,肥水流了外人田,覆水也難收,这也等于两人失去大股东的决策权。

更糟糕的是,股东之间的意见不一,大方向不一样,分歧逾发严重;连股东的艺术也搞不好,就演变成创办人被赶出局局面。

新金主入主后,把思科原有的“工程师研发文化”转换成以业绩KPI为主的文化。事情的导火线是新金主委派他人担任公司总裁,而新总裁与Sandy更是水火不容,董事局最终选择支持新总裁,罢免Sandy出局。

当时,虽然Leonard与Sandy已有感情危机,但他也选择与Sandy共同进退,以示支持。

在思科于1990年上市前,Sandy离开了自己创办的公司;正如Sandy当初预计的,站在技术风口的思科在股市非常受欢迎,上市后股价飙升,成为最佳科技股之一。

那一年,Sandy已经 35岁。

后来经过一些法律途径,Sandy及Leonard套现思科股票,获得8500万美元,但是对于思科的潜在价值,他们拿回的远远比本来应该得到的少了很多。

第二人生:彩妆品牌Urban Decay

从网络路由器转换跑道投入化妆品领域,Sandy二度创业竟然是源自阿姨的一句话。

经历了失业与失婚的荒野岁月,拥有打不死精神的Sandy,因為不滿彩妆品牌商把女性标签成粉色系爱好者,把这股“愤怒” 换成改变现状的动力。

事源于阿姨看到Sandy离婚又失业后每天都是素颜过日子,建议她该开始化妆打扮。当Sandy到化妆柜台走了一圈后却发现,所有化妆品都是粉色系。她生气为何彩妆品牌商都认为“女生该长这个样子”才会取悦他人?

这股“愤怒”让她创办了Urban Decay 。她为喜好嬉皮和庞克打扮的女性,打造了新色彩。

Urban Decay使用非主流颜色,让使用者能够选择自己喜欢的配色。产品推出后,Urban Decay在彩妆界掀起了一场色彩的革命,强烈的前卫风格迅速吸引了大批粉丝,更被称为“眼影界大佬”。

除了在颜色上掀起革命,Urban Decay也采取不使用动物做实验的政策,形象鲜明及成功制造明显差异化。

Urban Decay 第一支广告的标语是:“粉红色会让你想吐吗?”,超酷的标语马上牵粉流行音乐天后 Gwen Stefani,并且合作推出第一个“名人收藏系列”化妆品。

尽管产品受落,但是Sandy面对一个问题,那就是颜色是无法注册专利的项目,为了应付这个挑战,Sandy的团队必须不断跑在前面研发新颜色,以防产品面市后被其他品牌抄袭,失去竞争力。

Sandy认为靠单打独斗、不断推出新颜色不是长期的策略。于是,她于2002年把Urban Decay出售给法国精品集团 LVMH。

经过数次转手,L’Oreal 后来于2012年以4亿美元价码,把Urban Decay收揽在旗舰下。

第三人生:有机农场Ayrshire Farm 

游历了“网络路由器”与“化妆品”截然不同的世界以后,这位神奇女侠回归到她从小就热爱的务农生活。

这次触动Sandy“愤怒”的是“工厂化养殖”,因为美国农业都被大公司垄断,并且缺乏监管。

她在美国东部大西洋沿岸的维吉尼亚州,买下面积600英亩的农地,开办有机农场Ayrshire Farm。Sandy积极投入资源发展具人道主义、有机且可永续经营的大量畜牧商业模式。

Sandy也善用自己的财富去帮助更多女性,在英国设立一个图书馆,里面的书皆是女作家的著作。

神奇女侠Sandy Lerner教会我们的事:

  1. 把一手烂牌打人生就像一场牌局,无论手里的牌有多烂,都不能弃局,因为本来的一手好牌可能会输,但一手烂牌也可能会赢。如果开局的局面已定,唯一能做的就是如何为自己争取更多的赢面。就像文章一开始时说的,“心口挂个‘勇’字”,这也是Sandy用来总结自己人生的一个字:“Bold”!
  2. 致力成就那些会让更多人受惠的事:如果当初史丹佛大学把研发成果拿去注册专利,那可能后来发生的事都会重新洗牌,而Sandy也不会因此而创造了财富。但是对Sandy来说,先不理会钱会被谁赚掉,更应该看重的是这项科技如何改变人们的生活、如何更有效扩散,让更多人获益。
  3. 将“愤怒”变成革新:把愤怒和不公平负面情绪,转变成有生产力的能量。关键在于要懂得区分“愤怒”和“一时冲动发脾气”,因为当要当成一门生意来经营,那绝不能凭着一时之气或者三分钟热度。一盘永续经营的生意,讲究的是妥善规划与布局。
  4. 别人笑我太疯癫,我笑他人看不穿:从科技界跨到彩妆界,再回归大自然创办有机农场,Sandy从来都是跑在别人前面,而不是硬硬挤进已经太多竞争者的领域。当别人都认为她疯了,其实是她比别人更早看穿那是后来会成为主流的事!

疫情逼出新食尚 – 不冒险等于白走一趟

14岁辍学、15岁离家、18岁当爸、24岁获得米其林头衔、35岁成为纽约市顶尖餐厅的老板……45岁的今天,他还自我挑战要把三星级米其林餐厅,转为全素食!

他的经历,根本就是好莱坞电影编剧的好题材。他,就是纽约市顶尖餐厅Eleven Madison Park的CEO兼主厨Daniel Humm。

2020年3月全球爆发新冠疫情,他的餐厅从“一桌难求”到封馆15个月,他面临破产危机、被迫遣散员工、好友染疫离世……

但是Daniel并没有被这些打击打倒,反而负负得正,在封馆的两周后就发动粮供厨房(commissary kitchen),前后制作了100万份膳食派发给受疫情所困的人。

正如美国著名作家Helen Keller的名言“Life  is either a  daring adventure or nothing at all”,Daniel把此话奉为一生座右铭,深信“生命要勇于冒险,不然等于白走一趟”! 

不该活在别人的定义

出生于瑞士的Daniel,自小便很有自己的看法。有一次在学校上美术课,老师叫同学们在画纸上画一间屋子,但是Daniel告诉美术老师画纸不够画一间屋子。老师却回答说,不会给他大一点的纸,还责问他为何不能像其他同学般听从指示完成功课?

于是Daniel在桌子上画了一个比画纸大4倍的屋子,此举激怒了美术老师,命令Daniel马上回家。他还因为此事被安排去见治疗师。

但未料到遇见这位治疗师,却是Daniel人生里其中一件最有收获的事。

治疗师听了Daniel在美术课遇到的事后,带他到文具店买材料,结果两人画了一间12尺屋子!

治疗师还告诉Daniel,不要让别人定义自己。自此Daniel更加笃定了不应该活在别人定义中的想法。

于是当才14岁的Daniel认为自己的梦想是当一个全球最顶尖的自行车运动员时,就不理家人反对而毅然辍学;15岁那年,他就跟随年纪比他大的女友离家。

为了糊口及参与骑自行车培训,他在餐厅厨房打工,也因而与烹饪及美食结了一生都解不开的缘份。

Daniel 18岁时与女友生下了女儿,当了爸爸。22岁那年,Daniel在受训时遇上严重意外,他也发现自己无法成为全球最顶尖自行车运动员的事实,但这些年来在厨房打工,让他发掘了自己对烹饪的热爱。

放弃骑自行车后,Daniel在圣加仓( St Gallen) 的 Gasthaus zum Gupf 餐馆首次当上执行主厨。在他 24 岁那年,就为餐馆就拿下米芝莲一星。 

唯3年后,女友提出分手,于是他离开瑞士这个伤心地,飞往美国追寻梦想。

人生与事业的转捩点

来到美国,是Daniel人生与事业的转捩点,他先在旧金山的餐馆当厨师,也逐渐建立的名气。

2003年,他当上旧金山 Campton Place 的执行主厨,引起广泛的注意,获得《旧金山纪事报》的4星评级。

2006年,他终于来到纽约市,主理 Danny Meyer 著名的 Eleven Madison Park 餐馆。在他的管理下,餐馆获得《纽约时报》的4星评级以及第3颗米其林星。2011年也是Daniel 35岁那年,他与商业伙伴 Will Guidara 向 Danny  Meyer献议购下Eleven Madison Park。

这些年来经营餐馆的经验,让他清楚认定了,餐厅要永续经营下去,第一个条件就必须是—赚钱,否则一切都是空谈!

餐桌上的艺术家

烹饪对Daniel来说,就是在一个白色的盆子上完成色香味全的艺术品,每一碟都像是现代艺术的呈现。

Daniel的作风,也偏向简约的烹饪法,尽量采用少样的材料来呈现,因为他认为用极少的材料烹调出美味的食物才是更考功夫的事。

食物一端上桌,好不好吃马上知道,因为人的味蕾是最直接的事。

而食物的摆盘一定要精美,然后如何在食材上发挥创意及使用搭到恰好的调味,就是功力所在。

Eleven Madison Park的名气非常响亮,甚至有来自欧洲或亚洲的食客,特地飞往纽约就是来见识这间顶尖餐厅。

走到临界点

尽管已经得到许多肯定,Eleven Madison Park生意也很好,每天都满座,但是Daniel却有莫名的落寞感,想从这些干扰中逃离出来。

同时,他感觉到与合伙人的合作关系,也似乎走到终点。

就在疫情爆发前一个月,Daniel在2020年2月份完成向合伙人收购余下股份的动作。

疫情爆发后,原本以为只是封馆2周,最终却演变成封了15个月,Eleven Madison Park的200多名员工陆续被遣散。

这些员工当中有许多来自不同国家,但都因为居留签证到期无法续留。

Daniel说,在一起工作了逾10年的员工,就像一个大家庭,毁灭性强大的疫情,把一切都推翻。

疫情让Daniel深深体会一切不会再回到以往大家熟悉的模样,他也重新思考了自己对美食、对生意、对餐饮业使命的定义。

他认为有责任也有能力帮助其他人,于是与非营利组织 Rethink Food 合作,筹资发动粮供厨房,提供 100 万份外送餐点,派送给有需要的人。

Daniel认为,这是他当厨师以来最有意义的工作,可以贡献少少力量来做出尽管只是少许的改变。

重拾对烹饪的初心

就在他开始去帮助更多需要的人的时候,之前在心里的落寞与恐惧,反而消失了,更让他重拾对烹饪热爱的那颗初心。

虽然自己的生意也因为疫情面临重大危机,但是Daniel想起当初自己不就是拎着两个行李箱就来到美国打拼吗?

那种回到原点,获得解放的熟悉感觉,又回来了。

他回想自己过去都在为富人烹调美食,但是疫情的爆发却激发了他身为厨师最基本的使命,就是帮助饥饿的人们。

这让他重新省思了许多,好像突然领悟及理解了,为何自己在高峰期时会感到空洞,反而现在透过帮助别人而感到心灵富足。

重新定义奢侈

因为这些领悟,Daniel重新思考自己的人生与事业,并以更大爱的角度来思考餐饮业的未来,于是他决定以更能“永续经营”的方式来重新出发。

他做了一个大胆的决定,在今年6月份Eleven Madison Park重新启业时,餐厅的菜单100%“弃荤转素”!

这也表示着,在全球135家3星米其林餐厅中,只有Eleven Madison Park是唯一一家100% 以植物性食材为原料的餐厅。

Daniel希望通过使用纯素的食材来发挥创意,借此来重新定义“奢侈”。

高级餐厅都收费不菲,食客真的会愿意付出昂贵的价格来吃素?

Daniel反而认为,Eleven Madison Park的食客,从来都不是为了一份牛排或龙虾而来,他们会选择来这家3星米其林餐厅是因为一份体验。

这份体验包括美食、环境与氛围,来体会一个历程,而美食的定义也不在于一定要是“荤”,纯素的材料加上完美的创意也可以成为让食客垂涎三尺的美食。

Daniel更期待如何为食客制造惊喜,原来纯素也可以这么美味!

Daniel以美食创新者 (food innovator)的姿态回归,更让人看到了对热爱烹饪的初心。

Daniel Humm教会我们的事:失去反而让人拥有更多

疫情何不也是让我们深深体会到—一切不会再回到以往我们熟悉的模样。

Daniel因为这场疫情重拾对烹饪热爱的那颗初心,当年辍学的小伙子,一个只受了8年正规教育的人,成功在异乡的餐饮世界再一次奠定自己的地位。

对这位餐桌上的艺术家说,就是因为曾经已经攀上高峰,他不希望自己未来25年还继续重复自己,那会让他失去生命力、创造力。

Daniel说,当时间到了,他遇上了这个因疫情而衍生的机遇,他拥有可以做出改变的机会、拥有平台、拥有名望、拥有经验、拥有诀窍……那还有什么让他裹足不前的理由。

因为他依然深信那句名言:“Life  is either a  daring adventure or nothing at all”,人生并不害怕失去,有时我们以为的失去,反而让我们获得了更多。

连创3家独角兽 – Rich Barton如何不断复制成功?

他创办的3家公司都很成功,但他说这些创业的点子都源自于不满与沮丧?!

因为存在太多资讯不对称(Information Asymmetry)的现象,导致许多不公平的情况出现,所以Rich Barton创办了颠覆旅游业的Expedia、然后再创办了颠覆房产业的Zillow,还创办了让许多企业主很头痛的企业点评与职位搜索职场社区Glassdoor。

尽管被看成颠覆者,但Rich更认为自己是在做对的事,那就是赋能(Empowering),让更多人在资讯对称的情况更公平竞争,并且创造对自己更大的利益。

Expedia:旅行的第一站

1967年出生的Rich Barton,毕业于史丹佛大学工程系。曾在微软企业工作的他,是在微软任职期内创办Expedia。

当时因为微软计划构建一个旅游手册CD-ROM(唯读记忆光碟),而熟悉文本互联网服务(text-based internet services)的Rich Barton是项目负责人。

但他却嗅出巨大商机,反向老板Bill Gates等人大胆提出把旅游手册项目扩大为线上旅游预订服务平台。

他的“胆大包天”换来了赏识与机遇,Bill Gates等人全力支持他的计划,Expedia于1996年推出,由Rich担任公司总裁。

就像亚洲航空让“人人都能飞”的颠覆性创举,Expedia在当时的推出,让以往只有旅行社员工才能看到的机票和酒店价格,都透明化了。

Expedia成为了人们想去旅行时的第一站,在家里轻松按个键就可以找到想要的旅游资讯,而不再须与旅游代理人交谈,才能取得航班和酒店的价格。

Expedia于1999年成功上市,后来以36亿美元脱售,Rich才在2003年辞去总裁一职。

Zillow:瞬间点然房产市

Expedia让Rich体验了一炮而红的感觉;2005年,Rich因为当时自己想置业自居,但是却发现尽管已经到了2005年,互联网上仍无法找到一个网站是可以提供齐全资料的房产平台。

最令Rich感到生气的是,房产市价的资讯全都掌握在地产中介手中,这再一次又让他认为,资讯不对称对消费者的不公!

于是,他与同样出身微软及Expedia的友人Lloyd Frink商讨后,决定建立一个房产资讯平台—Zillow。

Zillow的名字由“Pillow”及“Zillion”组成,Rich与团队花了很多资源,将线下的数据搬上线,组成强大数据库,创造了评估房价的方程式及演算—Zestimate。

2006年推出的Beta版时,数据库内已掌握了全美国6000万间房产的资料。

在正式推介当日,Zillow的网站就当机了,因为太多美国民众迫不及待想知道自己的房屋值多少钱,纷纷涌上Zillow网站,使流量太大,负荷不了!

Zillow瞬间就点然了市场,主要是因为Zestimate太令消费者疯狂,人人都可查询自己房屋的价格,更棒的是还可以去“八卦”隔壁街房价,或者朋友家的房价!

用资讯创造了全新体验,Zillow的出现在某程度也在其他领域的颠覆产生了催化与启发作用。在2006年的互联网世界来说,Zillow是一个不可思议的颠覆壮举,即使摆在今时今日,也未有后者能及。

这么一个把所有房价及资讯摊开来、摆出来的平台,等于是打破了许多中介商的饭碗。但是真理永远站在对的人那边,就是这种打破旧机制、为平民百姓平反的服务,始终还是受到人支持。

Zillow从非常让中介商讨厌、到后来大部份用户为中介商,因为Zillow已经成为中介商谋生的重要工具,用它来促成更多交易。

Zillow于2011年挂牌上市后,Rich一度卸下总裁职位,转任执行董事,后来又于2018年凯旋回归,重掌总裁的主帅位子。

Zillow扩大服务推出“Zillow献购”(Zillow Offer),让消费者在买卖房产时有更多的灵活度,尤其一直苦等买主,无法按照自己的计划置新居,消费者可把房产直接售给Zillow。这么一来,屋主可在双方协议的屋价交易后,按照自己属意的日期搬迁,在规划上提供更多便利。

尽管一直未有盈利,但是Zillow一直维持其领先地位及高流量。2020年疫情爆发,使人们更广泛使用3D游览、遥控游览、 虚拟游览等,Zillow去年的点阅更是冲上96亿次的新高位。

Glassdoor:让老板很头痛

在Zillow业务在进行中的时候,Rich并没有停下脚步,而是创办了企业点评与职位搜索职场社区Glassdoor。

对美国、甚至其他国家的打工族而言,在报到新工作之前,都是从官方网页、媒体报导或行内人打听有关公司的情况。至于有关薪资、福利、未来晋升发展等资讯,都是由人力资源部说了算,而受薪族都会被统一告知薪资要保密,不可与同事谈论。

但Glassdoor就打破了这个常规,因为这个职场评价社群,让薪资不再是“秘书长”,因为此社群里充斥了匿名者吐槽公司与薪资,在这里你可以找到你未来同事的真实评论,到底你接下来的公司环境是长什么样子。

Glassdoor用户以匿名方式随意且放任在社群里曝光自己的工资、曝光公司的情况,评价雇主,供其他人参考。

Glassdoor 还采用 “give-to-get” 机制,意思是用户爆越多料,能看到的评价就更多,鼓励更多用户主动爆料。为了保证资讯真实有效,Glassdoor 建立了一个人工内容审查团队。

Glassdoor 最大的颠覆,就是把以往被公司及人资部视为“机密”的资料,都变成赤裸裸了,消除了这道公司资讯与求职者之间的不对称。这除了让求职者有管道了解公司环境、薪资福利、内部操作等资讯,也让企业主开始觉醒,多让外界了解公司并非坏事,放下身段去做雇主品牌建设,也跟求职者达到更好的交流。

打破旧框架

截至今年6月,Expedia市值约250亿美元、Zillow市值约295亿美元,以及Glassdoor市值约10亿美元;毫无悬念,Rich就创造独角兽的高手,重复使用同一个理念创造奇迹。

敢敢立下胆大包天的目标,然后一贯坚持及不断复制理念“赋能消费者”,把旧框架打破,把以往无法公开的资讯都摊在消费者面前。

连续3次创业、连续3次成功,像Rich这种成功率100%的企业家,不得不让人不佩服他的能干与才智。尽管对外界来说,他个人名气可能不及Bill Gates、Mark   Zuckerberg 或Jeff Bezos等人,但Rich创造的催化效应,确实是启发了许多的后来者,功不可没。

Rich Barton教会我们的事

过去25年,Rich都在着同一套路来赢得消费者的爱戴。

  1. Expedia:以往机票和酒店的价格,必须从旅行社获得;Expedia却公开了以前只有旅行社员工才能看到的机票酒店价格
  2. Zillow:以往要评估房子值多少钱,之前须从房产经纪人那里得到,Zillow让一切上网就查到。
  3. Glassdoor:以前只能从人资部或公司了解薪资,现在来自现有员工的评论,更接地气让新报到者了解公司实际情况。

旅游、房产、工作,都是人们生活中日常的事,也是大家闲聊八卦的话题。Rich把这些大众话题创造共同知识(common knowledge),并形成了网络效应(Network Effect),这也是许多硅谷公司都建立的效应,即越多人使用就会获得更多信任和更多用户,衍生出来的效应,就是会有越多人看重它,进而成为一个值得信赖的更强大品牌。

靠听的商机,Clubhouse成得了事吗?

他们的产品被形容为是“耳朵经济”与“眼睛经济”的一场较量,产品面市只有一年,估值已经冲上40亿美元!

看似潜能无限、前景明亮的Clubhouse,在去年3月全球爆发疫情之际推出,占尽了天时、地利、人和的优势,用户只有1500人时已迅速崛起成为独角兽。

最离奇的是,像Elon Musk 等科技大咖都为Clubhouse站台,使Clubhouse用户人数在一年后的今天达到 1000万人。它更以40亿美元估值,成为硅谷里的其中一颗耀眼新星。

但是天底下真的有那么容易的事?Clubhouse背后的商业逻辑到底是什么?

不算深交 各自精采

先从Clubhouse两位创始Paul Davison及Rohan Seth谈起,这两位史丹佛毕业生认识了很久,不算深交,却各自精采。

Paul曾经创造了一个让偶遇人们相互辨识所在位置的app,叫“Highlight”。他也创造了另一个叫Shorts的app,让用户可以把自己手机相册内的照片全展示予人;后者后来于2016年获图片分享社媒Pinterest收购。

而Rohan也来头不小,曾在谷歌里任职,也是协助研发谷歌用户定位的工程师。之后Rohan也创造了一个叫Memry Labs的app,让用户可以创造、记录并留住美好回忆。Memry Labs后来也脱售给Opendoor,而Rohan在售出公司后,留任至2019年底才离开。

Paul(左)与Rohan皆是史丹佛毕业生。

直到2011年,Paul与Rohan在共同朋友的聚会场合上重遇,聊起两人过去多年在初创路上的经验,发现彼此有很多共同兴趣与理念。比如两人之前创造的app都跟“联系人们”或者跟社交媒体有关系。

于是两人很快就决定要一起共事,虽然还没有具体头绪要做些什么,但最讽刺的是,两人当时信誓旦旦协议好,不要再做社交媒体app……但最后还是出了个Clubhouse。

用耳朵来社交

原本取名“Talkshow”的Clubhouse,简单来说,就是一个用声音来沟通的社交媒体,跟传统电台最大的差别是,用户之间的互动是即时的,可以马上参与自己感兴趣的任何一间直播间的话题。

用户可以是听众,也可以找个话题开个直播间,马上变成主持人,这种随时可以切换身份的特质“让人人都可开电台”。

Clubhouse只推出iOS版本,并且采用邀请制,意思必须是获得现有用户邀请,新的用户才可加入,这种制造神秘感的手段非常有效,大家都产生好奇心很想了解这个“用耳朵来社交”的新app,到底是什么回事。

于是这种好友邀请好友的方法使Clubhouse以“病毒式传开”,刚刚火红的时候,Clubhouse的邀请代码一度在eBay叫价400美元!

让我们来看看Clubhouse这只崭新独角兽的天时、地利、人和赢在哪里?让它火速靠耳朵就博取了全人类视角,走出了新高度。

天时:百年罕见大疾情

2019新冠肺炎把全世界人类被迫宅在家里,愈发郁闷的时候,突然出现了Clubhouse这么一个新玩意,不管你是穿着睡衣、有没有刷牙洗脸、躺着耍废、在做饭又或者在做运动,都可以随时打开这个音频社媒,随时有人陪,永远不孤单。

这种陪伴的感觉让用户的粘度升高。而且直播间里头的内容录音不留存,直播结束大家就散了,走过却不留痕迹。

地利:手机播音配备功能

如果Clubhouse是10年前推出,会像现今这般成功吗?答案是可能不会。毕竟现今智能手机普遍化、播放器音质大幅提升、手机配备像无线耳机等的广泛度及网速等,都是造就Clubhouse便捷使用的因素。

而且在大家都无法面对面社交时,Clubhouse够单纯直接地只让用户专注而极致去做一件事,就是听与讲,放慢节奏慢慢聊。

在这里无法发照片、无法发即时状态、无法看视频、无法留言、无法发帖子,那用户就好好听吧!

人和:社交货币心态

首先,要靠邀请代码才进到Clubhouse,再加上看到硅谷大咖都出现在直播间,提高了用户想要加入的迫切度。

人的心态在跟上潮流后会觉得有虚荣感,跟名人在同一个直播间觉得自己突然也升级了,这些都可归为社交货币的心态,让大家都想刷一刷这种存在感。

截图自己与名人在同一直播间,再发到面子书,觉得很有面子;自己比朋友先发邀请代码,也觉得很有面子,社交货币产生的荣耀感让人趋之若鹜。

为何大咖爱站台?

话说回来,为何有那么多的科技大咖都爱挤进Clubhouse?难道他们还需要社交货币或荣耀感?而且他们哪有那么容易请到啊?

Clubhouse于2020年3月推出时,用户人数并不多,直到去年底,用户人数为60万人。但在2021年1月,特拉斯创办人Elon Musk及面子书创办人 Mark Zuckerberg却在Clubhouse开起直播间,引起高度注意。

Clubhouse用户人数因此马上飙升,在2021年2月15日,下载用户人数急升至810万;在3月份更增至1000万用户。

幕后神助力

与其探讨Clubhouse为何有本事吸引科技大咖来参与,倒不如看看Clubhouse背后的风险投资公司是谁。

去年5月份,意即Clubhouse才面市了2个月,即在A轮融资中,获得美国知名风险投资公司Andreessen Horowitz  (AH Capital Management)注资1200万美元,当时估值1亿美元。

Andreessen Horowitz 的老板Marc Andreesen(上圖左)和Ben Horowitz来头非常大,很多年前已经活跃于投资涉足流动装备、电玩、社交、电商、教育、云计算、软体即服务(SaaS) 类的初创与成长型公司。

随便捎来成功案例包括面子书、Instagram、 Pinterest…都是知名的啊!

有了Andreessen Horowitz  这样的神助力,不难联想到为何Mark Zuckerberg会出现在Clubhouse。

今年4月份,推特有意向Clubhouse发动收购,唯最终未谈成,较后Clubhouse再启动C轮融资活动。

各路英雄来争锋

各大科技公司眼见Clubhouse火红,当然也密谋在自己的平台上推出类似的音频产品,比如收购谈不成的推特,宣布推出功能相似的Twitter Spaces。

面子书也在4月份推出Hotline App、Spotify推出聊天App “Greenroom” 、Reddit 推出Reddit Talk、Telegram推出语音功能,及Slack已公布也将推出类似功能产品来抢滩。

靠什么活下去?

就算撇开不谈来自竞争对手的挑战,只有一年多岁龄的Clubhouse,也需要多策谋自身的长期竞争力及生命力。当用户不再有新鲜感,Clubhouse靠什么活下去?

Clubhouse最核心的价值是音频,但音频社媒,真的会被人们长期接受吗?

有人会形容Clubhouse是内容社交App,但事实真的如此吗?许多直播间的话题,真的提供了高品质的内容吗?讯息密集度够不够高,也是值得思考的问题。

再来就是,Clubhouse目前对用户的推荐机制更是大有改善空间。

天之骄子还是无疾而终?

Clubhouse的崛起被视为是耳朵经济向眼睛经济发起的一场革命。

那Paul及Rohan可说是幸运儿吗?答案可以或许“是”,也或许“不是”。

在Clubhouse以前,两人在科技路上跌跌又撞撞,20年后才创造了Clubhouse这个爆红的产品。

也许人生就是只等待那么一次对的时机,而之前累积的错误与失败经验,就只为等这么一次成功的机遇。未来挑战重重,Paul及Rohan最后是天之骄子还是无疾而终,且拭目以待吧!

Clubhouse教会我们的事

  1. 强大USP :Clubhouse最强的独特销售主张(USP)就是建立于耳朵,当大部份社交媒体都在“用眼睛”为主要触觉,Clubhouse大胆另辟蹊径,避开红海。
  2. 大佬坐镇:有句话说“technology know how不如technology know who”,意思大概就跟“懂投资不如懂投胎”差不多一样,有风投大佬坐镇,让Clubhouse赢在起跑点,第一炮都已经成功打响,接下来哪会让它凉啊?
  3. 硅谷MVP模式:Clubhouse的模式被分析为硅谷最典型的Minimum Viable Product(最简可行产品)。意即从天使轮融资筹得初始资金,然后先创造一个最简可行产品,经过多轮来来回回测试与迭代,不断优化产品及用户体验,然后再进行融资并扩张。

新媒体弄潮儿, 乱拳打死老师父

正当全球主流媒体大佬个个都因为亏损连连、想尽办法向谷歌与面子书追讨赔偿时,去年10月突然冒出一则新闻,名不经传的Morning Brew,获得美国商业与娱乐新闻网站“商业内幕”(Business Insider)的母公司Insider Inc注资7500万美元投资!

常说“乱拳打死老师父”,这句话用在Morning Brew两位创办人Alex Lieberman 及Austin Rief身上,再贴切不过。

5年养出300万订户

Morning Brew到底是干嘛的?说白了,Morning Brew就只是早上整理几则财经新闻简报(Newsletter),然后通过电邮发送给订阅者,但却在在短短5年吸引300万订户。

什么?连网站、APP都没有?是的,答案是—–都  没  有。

当然,以上说的是Morning Brew草创时期的模式,在经过数次融资,团队及规模扩大以后,Morning Brew已经朝向多元模式操作。

但是看回现今全球媒体业,个个都叫苦连天的,想招会员收订阅费不容易,数码广告收入又被谷歌与面子书抢得所剩无几,Morning Brew这个新媒体,为何却如此意气风发?

最气人的是,被视为新媒体弄潮儿的Alex 及Austin,还竟然不是念媒体出身的!可是这两位密西根大学(University of Michigan)金融科毕业生却把一个校园项目,变成活生生的千万企业!

玩出大赢家

话说2014年,Alex在最后一年的大学年,课业称不上太忙,除了打电动,好像还蛮多空余时间。正好发现许多金融系的学生,常常因为课业需要找财经新闻的时候,就只有《华尔街日报》或者CNBC这种大牌财经媒体,而后者的受众群都是华尔街的专业人士或企业高管、大咖。

对许多金融系学生来说,《华尔街日报》或CNBC的报导都难以消化且枯燥乏味。看到这个需求缺口后,Alex以玩票性质开始了取名“Market Corner”的每日财经新闻简报,以便携式文档格式(PDF)通过电邮发给大学内的同学们。

没想到 Market Corner的首个订阅者Austin,后来也成为了合伙人。

Austin提供了许多建设性的反馈,如何让Market Corner做得更好,两人深入认识后就合起伙来……尽管当时两人都还没把这当成一盘生意来看。

2015年毕业后,Alex找到自己一直梦寐以求的工作,挤进摩根斯坦利(Morgan Stanley)工作;Austin则在一间投资银行当实习生。

两人“半工半创业”,Market Corner 的订户群也逐在校园圈扩大,从原本的密西根大学45个学生订阅,慢慢扩大至其他10所大学。逐渐地,Market Corner的订阅者也不再只是学生,甚至有教授或都俱乐部会长之类的。

靠人脉筹得7.5万

由于没有资金,两人绞尽脑汁如何在不花钱打广告下,把Market Corner推广给更多人。所以他们会密切观察忠实读者最关心什么课题、从订阅者的电邮地址揣测对方资料。

由于提供实用又好消化的内容,并且还免费及有推荐人奖励,读者人数节节上升。

随着订阅人数扩张,笃定了Morning Brew的未来发展潜能,同时也证明两位年轻小伙子不是“玩玩下的”,Alex 及Austin开始寻求资金,从最邻近的“密西根人脉”筹得了7万5000美元。

2016年9月,Alex决定辞职,并把业余玩票性质的简报,认真地当成一盘生意来经营,Market Corner也易名为Morning Brew。Austin则在2017年5月加入成为全职。

■Alex Lieberman(左) 与Austin Rief。

电邮打开商机之门

电子邮件是最普遍使用的联系工具之一,但也是公认开信率(open rate)最低的管道之一,那凭什么Morning Brew的财经简报电邮开信率维持在高水平,并且就此打开商机之门。

Alex的经验分享认为,只要是好的内容、吸引人的标题,就会大大提高电邮的开信率。

而在资讯泛滥的今天,读者更需要内容策展人(content curator)帮忙从海量的资讯中,筛选他们感兴趣及值得阅读的内容。Alex说, 如何加强与读者的互动、如何策展更有趣易读的内容,就是Morning Brew的强处所在。

内容策展的重点是如何利用现有的内容为目标客户创造价值,基本包含三大原素 ,发掘与筛选、整合与编辑,以及传播与分享。

随着互联网出现催化全球媒体出现分解趋势 (Media Disaggregation),像Morning Brew的新媒体以筛选、整合与分享新闻资讯给读者,再透过监督与平衡(Check and Balance)来建立公信力,确可赢取读者的信任度。

对于加强与读者的互动,Morning Brew都会回应读者的留言,每日回复的数量大概是400、500则,目的就是要建立与读者的“亲密关系”,一旦关系建立,读者的回头率会提高,也会逐渐成为忠实读者。

一个忠实读者,往往抵上许多个“随兴型读者”,因为忠实读者的人数尽管占比率低,但他们所阅读的数量却比随兴型读者多出5倍。

流量归流量 变现成功吗?

随着订阅群扩大,代表着影响力的同步扩增,但难道还是一直亏本经营吗?眼看许多经验老道的媒体“老师父”都碰个焦头烂额,这两个小伙子就有本事把流量变现(Monetization)吗?

从2015年3月营运以后,Morning Brew在2年半以后(2017年中)就开始有广告收入。

尤其在2020年,Morning Brew获得许多金主以赞助形式打广告,获得不俗收入。

据网上资料,截至2020年,Morning Brew团队已扩大至60名员工,订阅人数300万人,收入预计达到2000万美元。

乱拳果然打死老师父

非本科出身,却赢在整理了更容易消化、更接地气、更符合读者需求的新闻内容,从校园简报变成简报生意,再成为一个媒体品牌。

Morning Brew从简报,变成更长的新闻报导,新闻类型也从财经变成更多元化。同时,还把呈现方式从纯文字晋升为音频、视频。

简报电邮仍然是Morning Brew触达订阅者的首个管道,再把读者引流至网站及APP。

询及对未来5年,人们的新闻阅读习性会有什么变化时,Alex 及Austin认为,未来读者的新闻阅读习性会更多元化、更分解化。这也表示,如果成功制造差異化,每个媒体都有它的小众市场,也意味更多不同形式的媒体有存在的空间。

Alex 及Austin并没有发明飞机大炮原子弹,只是把原有的事物创新,调整包装来符合特定群体的新需求,而这个解决方案,洽好解决了这群体的问题,使他们的平台蹿红。这当中的启示就是,创业不必太复杂,专注于研究如何解决一个问题,或许就会从此翻转你的人生。

Morning Brew教会我们的事:推荐奖励养成更多忠诚读者

偏向选择自行成长的Morning Brew,为了激励读者和他们的朋友分享,两位创办人推出一个推荐奖励制。当读者将Morning Brew 的在线链接,发送给朋友或同事时,将获得Morning Brew独家赠品作为奖励。

推荐给:

3人:可获得独家周日简报版

5人:可获得不同设计的贴纸

10人:可获得锁匙扣

15人:可获得咖啡杯

25人:可获得T恤

50人:可获得两个品脱杯 (Pint glasses)

100人:可获得水手领长袖汗衫

从资金吃紧到叫价1亿,她,用了这一招……

如果说,在互联网时代“内容就是王”(content is king),那么她绝对可以被称为“内容王后”。一个食谱网站,凭什么叫价1亿美元?

“企动人心”今日要与大家分享Food52联合创始人Amanda Hesser的奋斗故事。

本科金融系,但对烹饪非常有兴趣的Amanda,大毕业后曾在欧洲呆上一段时间,曾经在德国及法国不同的餐馆厨房工作,目的就是学习欧式料理,她曾获得一位法国厨师的指导,使Amanda爱在传统食谱烹饪中耍出一些新变化。

返回美国后,24岁的Amanda先获得一份出版美食书籍的邀约,出版第一本书后,她获得《纽约时报》(The New York Times)美食部门的招聘,开启了她撰写美食报导的11年生涯。

Amanda年轻充满抱负且坚定自信,追崇新闻业的守则,中立而又深入的美食报导,获得读者的喜爱,建立起自己的名气。

在《纽约时报》的这份优差,是许多人梦寐以求的工作,但是“天生有一颗不安定的心”的Amanda,并不想让自己习惯了安逸与压抑的制度式生活,使心里的灵气都不见了。

加上Amanda的骨子里遗传了已逝父亲的企业家基因,所以决意自己创业,选择在2008年金融危机时期离开《纽约时报》。

创业失败亏4万

唯事与愿违,Amanda第一次创业便失败,当她所创办的公司Seawinkle,属于内容聚合平台(Content Aggregator),就是用户可以把在线上制作的内容,都整合在一起。

首次创业失败的经验并不便宜,这个教训让Amanda亏了3万至4万美元。但是一次的失败,并不会就此打败Amanda。

在《纽约时报》当美食主编时,Amanda因为工作认识了食谱研发自由工作者 Merrill Stubbs。两位热爱烹饪的人碰上了,除了聊不完的话题,也爱一起研究食谱,而且在工作上也十分合拍。

由于当时《纽约时报》要出版食谱书,所以Amanda与Merrill也经常一起做菜。两人前后花了5年出版食谱书,可谓默契十足。

当结束Seawinkle后,2009年Amanda伙拍Merrill成立Food52,一个以食谱做为开始、却又不仅止于食谱的美食网站。“Food”代表美食,“52”代表一年52周,周而复始,希望人们一想到要找食谱或烹饪,马上想到上Food52网站。

由于Amanda与Merrill当时还在为《纽约时报》筹备出版另一本食谱书,所以两人把收到的预缴酬劳来充当创业的资金,也足够支撑18个月的营运资金。

众筹食谱 家的感觉

如果你打开Food52网站 (https://food52.com/),你会发现这个美食网站是在诚心跟用户分享美食与烹饪,里面的内容都围绕着美食,无论是主餐、糕饼、甜品、中餐、泰国餐、意大利餐、中东餐、素食、无面筋烹调法等,海量的食谱让用户永远都看不完!

而这些食谱,许多都是由用户自发分享,这种众筹食谱的概念,使食谱的来源源源不绝,而大家可以互相取经,今天你煮我发的食谱,明天我试你发的食谱。

网站内还设有“社区”(Community)单元,里面备有当下热门话题,与用户可以参与自己感兴趣的课题,也有竞赛单元,增加用户的互动与加强粘度。

由于要把营运开销压到最低,Amanda与Merrill在Amanda的公寓内研究食谱后就试煮,美美的食物图,拍照地点就在Amanda的卧室内,因为那是整个屋子自然光线最美的地方。

也正因为这样,Food52网站的照片有质感之余, 也让用户感受到的家的感觉,打开Food52网站就犹如回到家的感觉,而且常年无休,永不打烊。

出身新闻从业员的Amanda,认为做为美食网站Food52应该坚守中立报导来建立公信力及赢得用户的信任度。她不认同联盟行销(affiliate marketing)的合作,不接受软文式报导,因为网站将会因为想赚取佣金,报导只顾赞美,而非站在消费者立场,有损苦苦建立的公信力。

结合内容+电商概念

从一开始,在Amanda的规划内,Food52就不应该仅依靠单一广告收入来源的公司。所以在2009年9月推介网店,正式结合内容+电商的经营概念。

Food52的收入已从之前广告收入占大部份,到后来的慢慢增加其他收入,比如举办活动及出售食谱书等,以及后来转型至由电商收入占大多数,与超过100个品牌商合作,制作许多视频与播客(podcast)。

Food52的网店,更不只是卖厨房相关物品,而是扩大范围到销售一切与家有关联的物品。

Food52的核心理念是打造一个与食物相关的中心,为用户解决在烹饪上遇到的各种问题。除了食谱,这个平台鼓励用户之间的交流与互动,大家把自己食谱分享上来,一起研究与学习,寻求烹饪的新灵感,从而打造一个与用户联系度更强的品牌。

网店的设立是在服务用户的需求,让用户看到属意的食谱,就直接购买所需要的食材和厨具。在提高便捷度、让用户同一个网站内解决完所有事情之余,也为网站辟开新的财路,搭建了一个更容易获利的商业模式。

突破传统媒体困境

到了2010年,Amanda开始寻求资金。想要获取风险投资的资金并不容易,因为创投资金不会想要投资在单纯的媒体网站。

一般媒体网站面对的困境是,在努力做好内容、冲高流量之后,仍然没有办法变现(Monetization),使网站长远的可持续经营成为隐忧。

当别人询问,Food52到底是属于媒体事业还是电子商务的时候,Amanda会回答说,两者皆是。

当然,结合了网店的电商部份,Food52的确不仅仅只是一个提供资讯的网站,而是结合做最好内容,以及出售相关产品的内容电商网站。

经过几次融资失败,Food52资金快干涸时,所幸在2010年底终于融得75万美元资金。

Amanda与Merrill也从该批资金当中取回两人当初各别投入的5万美元,暂缓两人的财务问题,但两人还是没有领取薪资,而是充份使用该笔资金,并开始聘请工程师及主编加入团队。

尽管获得新资金,但是Food52没有花费大肆宣传以冲高流量,Amanda更希望是以自行成长及口碑相传的方式来推动,谨慎使用资金除了确保资金可足够更长时间的开销,也确保公司不会再掉入资金吃紧的困境。

2012年12月,Food52在A轮融资中获得225万美元。到了2017年,Food52再进行B轮融资,筹得1300万美元。

在2020年新冠肺炎疫情爆发前,Food52再获得资金投放,公司估值达到1亿美元。同年,Food52在创立11年后首次取得获利。

在疫情肆虐、大家宅在家的风口下,以“家”及“烹饪”为主打的Food52,更是等到了好时机,站在浪尖上。

把业绩做成奇迹

纵看现今的媒体业,多少传统媒体转打网战,但不是焦头烂额就是未达标。回到文章一开始问的问题,Food52一个食谱网站,凭什么叫价1亿美元?还把业绩做成奇迹。

答案就是赢在商业模式!

擅于用故事来包装,Food52吸引超过百万烹饪爱好者成为忠实粉丝。

今天Amanda很可能拍的是一段制作柠檬派的影片,但是观看视频的用户却可能转头就进了网店买了一根杆麦棍。

这就是Food52与传统媒体网站在商业模式上的最大差异化。

有句话说,在现今的商界,不再是产品与产品之间的竞争,而是商业模式与商业模式之间的竞争!

企业家们,如果你还不确定自己业务部布是否在对的方向上,欢迎你多关注YYC Advisor及“企业军师”的面书,我们将提供更多有助带动您企业成长资讯给您。

Amanda Hesser教会我们的事

为了加强用户的粘度, Food52也通过以下三个管道主动推送内容:

1. 电邮内容丰富,让用户主动收藏

电邮不但是一种联系用户的方式,更是和客户建立深度连结的管道。

Food52 电邮的开启率,比其他电商高出 30%,因为他们在制作内容时,参考了传统杂志的作法。他们透过有吸引力的标题,让客户愿意开始阅读。同时搭配美丽的照片,让客户继续往下看。

Food52 的电邮含有丰富的内容,激发用户灵感,让他们学到新知识。这样就算客户没时间马上阅读,他们也会将这封电邮收藏起来,而不是将它丢入垃圾桶。

真诚地提供用户要的资讯,而不是只想让用户觉得你是专家,才能够建立最好的连结。

2. 转分享追踪者提供内容

Food52 透过 Instagram 建立社群和公司形象。在 2014 年底,Food52 在 Instagram 上有大约 10万名追踪者。Food52 决定让他们的追踪者为自己宣传,因而推出了 #f52grams 的活动。每周 Food52 会订出不同的主题,例如“粉红食物”、“最好吃的炖肉”等,然后上传相关食物的照片,并且用特定的 标签(Hash Tag) 来标注。同时, Food52 也鼓励它的追踪者分享相关主题的照片,当追踪者这样做的时候,也同时吸引了他们的朋友对 Food52 产生兴趣。

到了 2015 年,Food52 的追踪者迅速成长了 10 倍,达到100万名。

3. 影片要为用户解决问题

不管是 30 秒的食谱介绍,或是 3 分钟的厨师故事,Food52 每一段影片都需要有清晰的架构和观点。

例如,在 Food52 的柠檬塔制作方式影片中,他们介绍了一个非常简单的食谱。对观众来说,唯一有难度的就是饼皮的制作。所以在影片中,他们也介绍了一款自己有卖的杆面棍。这个影片的卖点是“最容易做的柠檬塔”,因此在介绍这个经典食谱的同时,他们也让观众知道如何解决最困难的问题--只要使用那款非常好用的擀面棍,观众就可以轻松地做出饼皮。

在故事中不着痕迹地加入产品介绍,让观众觉得 Food52 并不是在“打广告”,这增加了客户的接受度。

10 亿商业帝国,从一颗魔豆开始!

早上起床后,许多人都习惯先喝杯咖啡,才来开始忙碌的一天;如果你也是其中一位,那一点都不奇怪,因为全球约三分之一的人都饮用咖啡,它也是仅次于茶的第二大饮料,市场规模超过1000亿美元!

有人形容咖啡豆就是一颗魔豆,演变出无数的魔法商机。在咖啡品牌里,星巴克、Costa或者雀巢咖啡都是大家熟悉而又非常成功的公司。

但成功的咖啡品牌,又何止这两个?有许多更是我们较为不熟悉的品牌,却也非常成功。 

两个咖啡佬的故事

■年轻时的Todd(左)及J.P。

“企动人心”今日与大家分享两个“咖啡佬”的故事,他们就是La Colombe Coffee Roasters的创办人Todd Carmichael 及J.P. Iberti。

年轻的时候,许多咖啡爱好者都有过这样的梦想,开一间咖啡馆,一面看书一面喝咖啡,过上惬意的日子。但哪天现实饿了,就把梦想吃了,有多少人会真正把梦想坚持到底呢?

而且,经营一间咖啡馆真的那么容易吗?我们想像的画面是岁月静好惬意泡咖啡,但在现实中当它变成一门生意的时候,你是否准备好解决许多繁杂的营运问题?

80年代,热爱咖啡的Todd,在西雅图的星巴克打工,他每天的工作就是在仓库吃力地搬运沉重的咖啡豆袋子,送到咖啡机处。但他心中的理想工作就是成为酷毙的星巴克咖啡师!

后来,Todd结识了同样喜欢咖啡的J.P,两个志趣相投的年轻人,开始编织咖啡梦,希望有朝一日可以创立一间“全球最佳的咖啡公司”。

“两个年轻人有共同梦想并且憧憬未来一起干大事业”,类似这样的情节,也发生在其他人身上,但Todd与J.P与其他人不同的是,他们并没有把梦想“凉在一旁”,而是努力去实践。

原生家庭经济条件比较差的Todd,花了3年时间努力工作,什么活都干,就是为了存钱创业。

看中高端消费需求缺口

1994年,Todd与J.P在费城创立了La Colombe Coffee Roasters。

当时全球咖啡产业处于第二波浪潮;第一波浪潮泛指即溶咖啡,价位偏低并且普遍流行;第二波浪潮指像星巴克类型的咖啡企业,仅满足了快速便捷饮用咖啡的消费需求,但在高端消费群体的需求缺口,仍有商机。

Todd与J.P深信,他们所背负的咖啡使命截然不同,尤其是预见了源自法国及意大利的高级餐厅将大量涌进美国,La Colombe可在高端消费市场上有所做为,为全美国最好的餐厅提供烘焙咖啡。。

La Colombe的崛起,被视为带动咖啡产业第三波浪潮的先驱者之一,特质包括这些咖啡公司都直接从农场采购咖啡豆,讲求高品质,并且有严谨受训的咖啡 师。

La Colombe的咖啡豆是直接从全球采购,包括巴西及卢旺达,直接采购省却中间人,Todd与J.P首先要解决就是物流问题,如何把咖啡豆从卢旺达的某座山头,运至美国费城。

先驱者有其优势也有其劣势,优级又昂贵的咖啡,在当时并不是美国市场的主流,Todd与J.P都需要花费较大力气向消费者解释La Colombe的咖啡有何不同,以及为何值得付更高的价钱。

自我放逐3个月

Todd(左)与J.P的合伙人关系牢固。

经过6年的奋斗,La Colombe的业务步上轨道,但Todd个人却出现严重的焦虑症,并影响了他日常作息,包括无法进食及严重失眠。

Todd想暂时逃离美国的一切,原本决意放弃La Colombe生意,拱手让给J.P,但经与J.P商量后,建议Todd休假3个月去旅游,以洗涤心灵,重新找回自己。

Todd去了南太平洋一个荒野小岛渡过了3个月的自我放逐。回归后,Todd也犹如脱胎换骨,重新振作,不再受焦虑症干扰。

从这起事件中,可看出Todd与J.P的伙伴关系是如此牢固,在对方遇到问题给予援手,互相扶持。

私募基金的梦魇

到了2007、2008年,La Colombe在美国咖啡领域已占一席位,并开始获得私募基金垂青及投资,但却没想到这也是梦魇开始……

除了当时在费城的店面,La Colombe下一个目标是往美国最繁华城市纽约出发。

同时,La Colombe的业务也朝向开拓更多新业务及营业额来源,包括咖啡豆批发、罐装咖啡饮料,不想仅依赖零售的收入。

Todd与J.P认为,La Colombe的核心价值在于提供最佳口味的烘焙咖啡,他们在罐装咖啡的科技下投注大量心血,希望改变店家提供咖啡的方式,再度掀起咖啡产业的新革命。

他们以创新的科技研发了冷泡(Cold Brew)罐装饮料。两人认为,这将是推动公司发展的重大引爆点,可在咖啡领域奠下强大地位。

但他们的看法却与私募基金背道而驰,后者执意要让把公司发展方向定在大量开设分店,数量多达200间。

不向资金方低头

但Todd与J.P没有因为资金而向私募公司低头,反而为了坚持初衷的大方向,决定要与理念不一致的私募基金“分手”。

2015年,两人找来来更懂得品尝咖啡、愿意跟他们一起并肩作战的新投资者,即Chobani的创办人Hamdi Ulukaya,来替代私募公司。他们成功筹得2850万美元,也解决了与私募基金的钱财问题。

有了冷泡罐装饮料的成功后,Todd再下一城,研发出全球首款喝得到奶泡的冷藏即饮咖啡罐装拿铁(Draft Latte)。Todd在咖啡罐底部有封住的小空间,装填着液态氮,当消费者打开拉环时,因为压力的改变,液态氮转化为氮气注入咖啡,伴随浓密细小的泡沫冲向顶部。

这形成人们熟悉的奶泡口感,让消费者体验 Draft Latte浓郁的口感冲击。

Draft Latte推出后获得市场巨大回响,独特的口味快速席卷全美国,成为热销品!

同时,与Hamdi Ulukaya合作,也为La Colombe带来 “一加一多于二”的效益,因为前者带来更多人才,也注入新的经营元素,让公司的整体营运更流畅及高效。

市值10亿美元

截至2018年,La Colombe的收入逾9000万美元,被认为是美国发展最快私营企业之一。

La Colombe于2020年共拥有30家分店,员工800多人,市值约10亿美元。

回顾过去27年两人的拼博,成就了La Colombe,也成功掀起了咖啡界第三波浪潮的改革。

Todd与J.P经营La Colombe的理念是致力提供好咖啡,对于选豆有自己的坚持,对于交易方式都做出大胆尝试,并且研发新科技引领咖啡界的崭新突破。

Todd与J.P两位合伙人认为,这些年来大家对La Colombe的全情投入,并把许多好点子落实及贯彻到底,这些成功推行的项目都是团队努力的铁证。

在开设首间咖啡馆后,两人在13年后才开设第二间,这当中的坚持与认真,是以匠人的心态来经营咖啡事业,而不是一味强求以店面的数量做为衡量成功的标准。

所谓“酒香不怕巷子深”,同样道理La Colombe专研的咖啡也四处飘香,再深的巷子,也总会让咖啡爱好者找得到。

La Colombe教会我们的事:

  1. 梦想很重要:梦想是一切的初衷,也是决定你对你事业的热爱度;一件事情坚持三天叫“心血来潮”,坚持三个月叫“才开始”,坚持三年才叫事业!
  2. 果敢说“分手”:当遇到不对的投资人,要果敢“挥别错的才能和对的相逢”,就像Todd与J.P挥别了理念不一致的私募基金,才会遇到对的下一个投资人。
  3. 引领新浪潮:着重科技的研发,让La Colombe的冒险取得崭新的突破,也取得巨大的回报,同时更改变了美国消费者饮用咖啡的习性。