散户的爱恨交加 – 成就Robinhood 400亿梦想

在2021年1 月华尔街发生“游戏驿站” (GME)事件以前,在线交易平台Robinhood可说是美国年轻散户的“达令”。

曾经有人形容,炒股的学生起床后第一个会打开的软件,不是任何社交媒体,而是Robinhood。

Robinhood是股票交易的科技颠覆者,2013年创立时,主打零交易费、无起步价、交易门槛低,这些卖点让这个交易平台成功引起注意。对许多新手上路的股市小白来说,Robinhood的操作是零难度,加上是以手机版为主,最能吸引机不离身的千禧用户。  

但是“游戏驿站”事件发生后引发的抨击,Robinhood从美股散户天堂,变成最憎恨的在线交易平台之一。当中到底发生了什么事?

曾经赢尽光环

Robinhood两位联合创办人Vlad Tenev(弗拉德特涅夫)和Baiju Bhatt (贝祖巴哈特)

的故事, 要从大学时期说起。

两人之间有许多共同点,Tenev是移民美国的保加利亚人,Bhatt 是印度移民的后代,两人都不是本土美国人。巧妙的是,他们的父母都是从事学术界的工作。

Tenev和Bhatt在大学时间都蓄着一头长发,活跃于社交活动,而两人修读的都是数学专业。毕业以后,两人各自发展,Baiju在金融业发展,Vlad则继续深造。

2008年雷曼兄弟正式申请破产保护,在美国、甚至全球金融业掀起金融风暴,生活不顺的Bhatt说服了Tenev辍学并一起创业。在创立Robinhood之前,两人之前已经创立了2间公司。

直到2011年9月,发生了“占领华尔街”事件,示威者占据纽约金融重要地带华尔街,表达对大公司的政商勾结影响美国政治及民主的不满。

对于“占领华尔街”事件,Tenev表示可以理解示威者的不满与忿怒,但深信科技与创新的他,更倾向于用科技来解决问题。

他们认为,金融界亟需一个重大改革,因为旧金融体系把有价值的信息锁起来,让大户有机会先掌握资讯,这种信息传播的不平等,造就富者更富,散户永远落在后头。

随着科技的进步,Tenev和Bhatt认为有价值的信息应该被解放、公开和免费的。

2013年,Tenev和Bhatt决定把原本的软件公司变成副业,全心全意开发在线交易平台,取名Robinhood(罗宾汉)的原意是源自“提供人人有机会进入金融市场的通路,而不是只有富者”的理念。

新手上路零难度

单凭这个想法,Tenev和Bhatt从种子基金筹得了300万美元,当时他们设立了网站,里头什么都没有,只有一句话:“You know this is coming, wait and see”(你知道这即将到来,等着瞧)。

Robinhood网站预先接受用户注册,到了2015年3月,Robinhood终于才推出手机App,当时预先注册的用户已经达百万人。

在当时的美国股市,每宗股票交易的手续费介于7至10美元,而且还要求户口内 最少拥有500至 5000美元的款额。

所以主打零佣金、零订金,Robinhood吸引了大批千禧用户,用户平均年龄只有26岁,多达50%用户每日都使用App交易股票,并且高达90%用户每周都使用App交易。

Robinhood的出现打破了美国证券市场的行规,尤其对资本小的新手来说,此交易平台简直像是为他们度身订造。

对许多刚刚开始买股或者 学炒股的小白来说,交易平台最重要就是简单操作,所以Robinhood的页面设计都一目了然,而且信息量也不太多,因为太多信息量反而让新手无法吸收。

把买股变成容易的事

Robinhood所谓的颠覆,还包括它创造了“非常简易使用的交易App”,下单买股就如同发一封电邮般快速,这对千禧用户来说是太容易操作。Robinhood还会定时向用户推送即时股票新闻、推荐值得投资的股票。

2016年2月,该交易平台推介提供用户1000美元“即时进款”(Instant deposits)的便利。

随着免费版受落,Robinhood在2016年9月乘胜追击,推出优级付费版Robinhood Gold,“即时进款”的上限提高至5万美元,并且还提供保证金交易,以及更深入的市场分析资讯。

截至2017年,在Robinhood交易平台上进行的交易数额已经高达300亿美元。同年8月,该平台再以更吸引人的手法增加用户,即推荐新用户可获得免费股票!

零佣金还送股

此招一出,可说大幅增加Robinhood吸引力和趣味性。免费股票的股价在3至200美元之间,用户有可能得到苹果、面子书、微软等股项,这样的宣传方式让许多年轻用户都招架不了。

2018年,该交易平台推出虚拟货币交易,让平台的投资更多元化。

Robinhood引起的颠覆性改革,引发许多交易平台跟风,于2019年纷纷推出零佣金的模式。

Robinhood收入来自3个源头,包括:

一、用户现金余额的利息收入

二、出售订单资讯给高频密交易商(此作法于2020年9年遭到美国证券与交易所委员会展开调查)

三、保证金贷款的收入

创业4年后,Robinhood发动融资计划,由DST环球、Greenoaks 资本及Thrive资本领投,以13亿美元估值,筹得1亿1000万美元。

2018年5月,DST环球在D轮融资为Robinhood筹得3亿6300万美元;截至2018年5月,Robinhood估值已飙至56亿美元,累计融资额达5亿3900万美元。

唯从2017年至今,Robinhood未有获利,但截至2020年,Robinhood的用户群已达1300 万人。

天之骄子变落水狗

原本是天之骄子的Robinhood,到了2020年似乎不再受到幸运之神眷顾,接二连三发生引起公愤的事。

第一宗发生于2020年3月,连续爆发两次系统中断事故,当时许多美股都冲上历史新高水平,但Robinhood系统却无法让用户进行交易,因而引起用户群情愤慨。Tenev的解释是指“始料未及的用户爆增”。这起事件引来了3项官司,目前尚未解决。

事隔3个月,Robinhood一名用户Alexander E. Kearns因保证金交易户口出现73万美元欠款额而自杀。Kearns年仅20岁,还是一位在籍学生,最离谱的是,经调查后发现所谓的73万美元欠款额是一场误会,该笔欠款只是未结算交易活动的数额,并非实际债务。

Robinhood事后表示将采取额外准则,及教育用户在选择期权交易时的注意事项。无论如何,Kearns的家属已经决定控告Robinhood。

去年11月,联合创办人之一的Bhatt,决定辞去联合CEO的职位,但继续保持总创意长的职位,以更专注于产品的研发与改进。

散户大联盟起义

到了2021年1月,美股游戏驿站(GME)事件爆发,使Robinhood受牵连,名声再度插水!

事源部份对冲基金卖空GME,押注该股价将下跌,规模相当于140%的股份被做空。但是此事却激发散户大联盟,通过社交网站Reddit的r/wallstreetbets讨论板和其他在线交易论坛起义,Robinhood的用户打算通过该交易平台,参与发动攻势对抗对冲基金。

1月28日,当Robinhood用户在该交易平台欲发动攻势时,却发现无法交易!于是Robinhood马上成为被攻击目标,美国众议院金融服务委员会认为,Robinhood限制用户对GME股票的交易,涉及股价操纵。

Tenev出席听证会时承认,在1月28日GME股价躁动的前几个小时,Robinhood并没有足够资金来满足清算所对该公司30亿美元的初始保证金要求。

他解释,Robinhood 的用户大部分都是长线交易者,只有2%的用户是利用短线波动牟利的日内交易者(day trader)。Robinhood无法预测当日股票新开户数和客户交易激增,也无法预料要为支持大批用户交易而请求追加30美元保证金。

1月28日发生的GME股票交易混乱是“空前的突发事件”,基本上是无法用模型估测的。

但是散户显然不会满意于这样的解释。随着爆发GME事件,大量用户从沉默中爆发,蜂涌至Google Play Store对Robinhood的App打劣评,使其评级跌至1.1星!

估值还是高歌猛进

尽管从2020年至今年初,Robinhood像“犯太岁”般恶评连连,但是公司的估值却步步高升,根据《福布斯》预估Robinhood估值达到200亿美元。

而计划在2022年上市的Robinhood,业界预计,届时该交易平台估值将再翻倍至400亿美元。

虽然非议不断,但是Robinhood业务和估值还是坐上呼啸的列车,承载着400亿美元的梦想,在赛道上高歌猛进!

Robinhood教会我们的事:

  1. 相信科技可以解决任何事情:Tenev和Bhatt本科是数学专业,相信科技可以解决许多生活中的事,包括不平等的信息发放。只单凭想打造零佣金平台,就成功获得300万美元投资。这显示投资人相信的是Tenev和Bhatt的能力,而愿意把资金砸在他们身上。正如两人曾在一项访问中谈到的:“如果你想成为一个创业家,那么你应该做的是不断地锻炼成为一名创业家的能力。而不是一直在做别的事情,然后奢望有一天自己就变成了一名出色的创业家””
  2. 产品独特销售主张(USP)强大:说好的“零交易费、无起步价、交易门槛低”,以及让散户同步获得价值信息,Tenev和Bhatt都把这些特质做到极致。
  3. 从危机中获得启发:从“占领华尔街”事件中得到创业灵感,以及2020年的一波未平、一波又起,都没有击败Tenev和Bhatt,反而懂得掌握危机中的转机,使估值步步高升。

最“有安全感” 夫妻档,靠股权经营!

你认为最完美的夫妻档是靠什么经营? 靠感情经营吗? 那或者只是答对了一半,其实最“有安全感”的作法是靠股权来经营!

今天“企动人心”想与大家分享的企业故事,是美国企业 Stacy’s Pita Chips联合创始人Stacy Madison与Mark Andrus的创业旅程,他们从街边档发展至6500万美元年度业绩,10年后成功把公司以2亿5000万美元脱售给百事可乐。

小赠品变出大商机

Stacy与男友Mark皆是修读心理学,热爱社会工作。由于Stacy也喜欢烹饪,于是两个大学毕业生就这样于1996年在波士顿某街边,开设了一个卖皮塔(Pita)三文治的档口。

Stacy制作的三文治如档口名字“Stacy’s D’Lites”般美味,所以经常都吸引了长长的人龙排队。为了安抚等待的顾客,Stacy把原本切掉剩余的皮塔饼边,加入少许干酪和肉桂糖后,制成皮塔片(Pita Chip)。

越微小的东西,往往越是可以创造出庞大的商机!原是“赠品”的皮塔片,意外地大受顾客喜爱,从赠品变收费1美元的附属产品,再变成赚大钱的主打产品。

由于皮塔片供不应求,Stacy与Mark开始在朋友家厨房烘焙皮塔片,之后使用Pretzel Bakery烘焙设备……逐渐地已经没时间经营三文治档口。

1998年,仅皮塔片销售已达到1万9000美元;到了2001年,Stacy’s Pita Chips年度营业额已经过百万美元。

婚姻仅短暂维持约5年

谈回Stacy与Mark这对恋人,两人共同经营的公司各持50%股权,他们于1997年结婚,但婚姻仅短暂维持了约5年, 于 2002年正式离婚, 两人在这段婚姻中也未生育孩子。

尽管离异,但是这对过气夫妻依然保持十分融洽的生意伙伴兼股东关系。

Stacy说,与Mark拥有共同目标,婚姻刚开始时也很美好,但两人的相处,在后来变成大部份时间都在讨论公事,忙了一整天回到家,也没有精力去认真看待及解决夫妻间的事。

但是在公事上,两人是十分合拍的生意伙伴,即使离婚后合拍度未減。以致后来两人都认为应该把关系退回一步,当好朋友兼生意伙伴,好过当夫妻。

Stacy形容,与Mark曾拥有美好婚姻,但也拥有成功的离婚关系,两人共同资产就是公司,大家都把大部份心思与资源投放在里头,公司就好像两人的小孩,所以即使离婚,也没必要分家。

被百事可乐Frito-Lay相中

2005年,Stacy’s Pita Chips的皮塔片生意规模,扩大至设厂生产,厂房占地3万5000平方尺,员工超过300人。 同年11月,该公司被百事可乐旗下的Frito-Lay Inc看中,并展开收购!

Frito-Lay Inc是美国零食界龙头,薯片的年销售额7亿美元。

收购当时年度业绩达6500万美元的Stacy’s Pita Chips,对Frito-Lay Inc来说是如虎添翼,希望在总值900亿美元的巨大零食类市场中,再占更多席位。

对于为何会愿意出售自己一手创办的企业,Stacy说,由于当时自己已身为人母(离婚后,她通过精子银行产下一对孪生女儿),事业与家庭难以兼顾。

而且,加入Frito-Lay Inc,对Stacy’s Pita Chips的未来发展会有更大的潜能。有趣的是,Frito-Lay Inc的出价并不是最高的,但是Stacy认为,价值永远比金钱更重要。所以她选择了Frito-Lay Inc,认为它更适合Stacy’s Pita Chips。

被Frito-Lay Inc收购后,Stacy分红给公司里的每一个员工,因为她认为,成功从来不属于她一个人的功劳,而是用心制做、烘焙皮塔片的团队。

最成功的离婚夫妻档

夫妻档要做到好像Stacy与Mark般,连离婚也不把个人情绪带进公司,除了要赞扬两位当事人皆非常成熟、有量度以外,也非常关乎我们常说的—股权艺术。

许多夫妻档一旦离婚,连公司里的员工也成为被殃及的池鱼,然后公司里四分五裂,你争我斗!最后市场和顾客都慢慢都被竞争对手抢走了,连员工也不想留了,赔了婚姻又赔上生意。

无论是Stacy与Mark的“成功离婚案例”,又或者其他许多你争我斗的夫妻档,其实从理性的企业思维来说,最完美的夫妻档不是靠感情经营,而是靠完美的股权科学与艺术。

再完美的爱情都可能被小三打败,只有真真实实握在手中的股权才不会背叛你,还会永远保障你。

企业家们,股权的规划并不只是数字上的分配,如何做好股权的科学与艺术,是需要很多规划与行动。一家企业要做得好,要有的不只是战略、好的生意模式,更重要的是股东和团队。

企业要做得好,跑得远,大家一定要有一致的大方向,所以人(股东)是很重要。如果你想了解更多股权的规划,请马上报名就在本周五及周六(23 & 24/4/21)连续两天的《生意要做大,股权要规划6.0》线上研讨会。

这项研讨会获得热烈反应,名额已经非常有限,请马上报名,让我们与你分享股权科学、股东的五大艺术。

Stacy’s Pita Chips教会我们的事:

一、不要忘记倾听顾客的声音:Stacy的梦想是要开一家餐厅,后来开了一摊街边档卖皮塔三文治,这皆源自于她对食物的热爱。但是后来发现顾客更深爱她的皮塔片,这个意外发现也造就了后来她事业版图的转换跑道。而这个转换,更是把生意带上另一层次的重要决定。Stacy的故事让我们领悟到,在对待自己的产品时,不能过分盲目,一切应从客户的角度出发。

二、有人,才有企业:企业这个字,上面是“人”,下面是“止”,也就是说如果人不对,企业就会停止。曾经是社会工作者的Stacy,对员工也是以诚相待,尽管Frito-Lay Inc出价并不是最高,但是Stacy认为对留下来的员工来说会是更好的前景。被收购后,Stacy分红给公司里的每一个员工的举动,以行动证明员工是最重要的资产,也让人对这位女企业家有崇高的钦佩。

三、股权的艺术:与生意伙伴从恋人变夫妻再变前夫,当中两人关系的变化都没有影响企业的发展。由于两人是平股,若股东不和,公司就无法前进,因为没有任何一方是重大决策人。因此,Stacy与Mark把股东之间的股权艺术,做到了完美极致。

一间做薄饼家族创业,如何吸引9000万投资?

无论是东方或西方,家族企业是挺普遍的事,但是家族企业有可能获得风险资本的投资吗?

今天“企动人心”要分享的企业,是一家销售墨西哥健康食品的家族企业Siete Family Foods,而催化Garza 家族创业的原因是其中一位家庭成员Veronica Garza,被诊断患有多种自体免疫疾病。

Siete在西班牙语意思是“七”,Siete Family Foods正是Garza 家族7名成员经营的家族品牌,以弟弟Miguel 及姐姐Veronica Garza为主。创立于2014年1月的Siete Family Foods,生产不含谷物的墨西哥式美食,且所有的产品不含麦麸(Wheat bran)和乳制品。

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墨西哥家庭 无tortilla不欢

这家人居住于美国德克萨斯州南部的一个城市拉雷多 (Laredo, Texas)、以墨西哥后裔为主的城市,对岸即为墨西哥新拉雷多。

根值的墨西哥家庭观念“在一起就是美好的事”(together is better),Garza 家族最享受的时光就是一家人围坐一起,共同分享美食。而墨西哥薄饼(tortilla)更是餐桌上不可或缺的主要食品之一。

2012年,当Veronica被诊断为患有多种自体免疫疾病后,她开始使用不含谷物的低炎症饮食方法,来缓解和管理病状。但对于成长于墨西哥社群的她来说,不能食用tortilla对她形成极大困扰,无论是家庭聚餐或者朋友聚会,tortilla都一定无所不在。

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为了克服自己身体的状况而又能不间断参与家庭聚餐及朋友聚会,本来已经热爱烹饪的Veronica,专心研发适合整个家族一起享受的无谷物(Grain Free)菜单。经过好长一段时间的不断试验,终于有一天连祖母都对Veronica制作的tortilla赞不绝口!

这也催生了 Siete Family Foods 的首款产品:杏仁粉墨式薄饼。

全家动员周末制薄饼

Veronica开始试水温,尝试把tortilla在朋友圈销售,但并没有透露食品成份是不含谷物;意外的是,她的无谷物墨式薄饼获得越来越多人喜爱。

此时,原在经营健身中心的Miguel,也帮姐姐在中心内销售无谷物墨式薄饼。深深了解Veronica个性的Miguel,并开始鼓励她,认为人生太短暂,当发掘到自己热爱的事,就应该放手一搏去尝试,以免以后抱憾终生。

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Miguel甚至对Veronica说:“如果你现在不敢去尝试,当有一天你从市面上购买别人卖的无谷物墨式薄饼时,你一定很沮丧,因为卖的人本来应该是你。”

Miguel一言惊醒梦中人,于是姐弟俩与母亲 Aida Garza, 三人一起创办公司。他们开始向临近的店铺推销产品, 慢慢开始获得订单及好评。

由于创业初期,Veronica 和 Miguel都还有正职在身,所以只能利用周末时间来制作tortilla,为了应付日益增加的需求,全家都加入动员一起帮忙。

除了超强的凝聚力,他们也开始询问身边朋友是否有兴趣加人帮忙。

Veronica 和 Miguel善用社交媒体Instagram,用食物美图、制作教学视频吸引了许多粉丝,同时也可在这里传达健康美食的品牌理念。

走出社区 进军全美

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2015年2月,Miguel在偶然机会下结识了美国有机食品No1集团全食超市(Whole Foods Market)的创始人John Mackey,并获得后者答应在其分店销售Siete Family Foods产品。

此契机让Siete Family Foods产品得以踏出社区,在全美国销售,并于2016年掀起一阵风潮。

此时,Siete Family Foods也获得天使投资人融资100万美元,有了第一笔资金后,Siete Family Foods开始购置机器及增聘人手。Miguel的策略就是要打造一个可永续发展的商业模式,公司必定要有获利。

随着公司规模扩大,身为总执行长的Miguel,重任就是要带领公司持续性成长,而同时担任总裁兼首席创新长的Veronica,以她为首的“研发部队”,专研了更多美味健康食品,使产品多元化,包括无谷物薯条、辣酱、腰果乳酪,以及一系列受传统美食灵感而来的创新产品。

获融资 9000万美元

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到了2019年,这间才创立了5年的食品家族企业,宣布获得Stripes Group融资 9000万美元!究竟有何能耐,一家卖薄饼的家族生意,会吸引到创业投资的巨额投资?

Miguel认为,首先Stripes Group与Garzas 家族成员有共同的大方向,就是要把Siete Family Foods打造成价值十亿美元的食品品牌,对于拥有共同理念的投资人加入,将加速推动公司发展速度。而更重要的是这次投资除了保证提供继续扩张的资源,更难得的是双方协议好,家庭运营的核心价值观不变。

事实上,Siete Family Foods前两年,Stripes Group 合伙人 Karen Kenworthy 已开始接触 Garzas 家族,从本来只是忠实顾客、变成后来的朋友。

Karen认为,Siete Family Foods最大的特点是根植于家族的价值观,“family first, family second, business third” (家族第一、家族第二、事业第三),这股强大的凝聚力是没有其他团队比得上的。 

她说,Siete Family Foods 成功在短短几年打造了一个能自然而然连接更多顾客的新颖品牌,就是因为它成功借助墨西哥传统健康美食和家庭聚餐欢愉氛围的宣掦,创造了品牌的独特性。

为数9000万美元资金,帮助 Siete Family Foods 扩充员工团队、加强新产品开发和扩大分销渠道。完成融资后,Stripes Group 将持有 Siete Family Foods 的少数股权。

家人兼股东,如何不吵架?

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Miguel是总执行长、Veronica是总裁兼首席创新长,父亲和姐姐是负责法律事务,母亲则掌管采购及其他成员负责客户服务,这个亦公亦私的关系,难道就没有吵架的时候吗?

当然不是!一家人共事也会出现意见不和或者看法不一的时候,但当出现争吵时,大家都会回归核心价值观,以家庭为主,并且专注共同认可的大方向:打造十亿美元的品牌。

如今,Siete Family Foods 已成为美国包装消费品领域增速最快的天然食品品牌之一,在5年时间內,分销渠道速增10倍,员工人数也从40人增加至80人。

截至2020年,Siete Family Foods在美国的总零售销售额达到了2亿美元,该品牌产品在4400多家商店出售,同时也开拓了线上销售,消费者可通过 sietefoods.com 网站购买。

这间主打不含谷物的墨西哥风味食品的家族创业公司,源自于Garza 家族成员热爱一家人围坐一起分享美食,而品牌的一大目标,就是让消费者可体验传统健康食品的风味。

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家族创业如何做到企业化?

从家族创业公司到企业化,再到成功吸引风险投资的资金,你想知道到底它做对什么吗?

当股东是家人时,该如何才做到“企业化”?一家传统食品的公司,该如何改变商业模式才会越做越大、越做越强? 如果“企业化”不成,你的生意可以跑多远、做得多大?你是否有规划好企业发展路线图?

企业家们必须了解,一家企业要做得好,要有的不只是战略、好的生意模式,更重要的是您的股东和团队。

在马来西亚,有一家企业从夫妻档、到家族企业、再改革传统商业模式,最后成功上市。这家企业就是MyNews!

企业家们,如果你想寻找答案,学习MyNews的成功模式,欢迎你马上报名参加《生意要做大,股权要规划6.0》线上研讨会 https://workshops.yyc.my/cpss6-edm

■Siete Family Foods教会我们的事

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一、团队向心力:一家人一起共事如何做到和谐无间并且事半功倍? 一边是亲属关系,另一是股东关系,两者该如何平衡与磨和,以达到极大化利益?Garza 家族之间除了深谙股权的科学 (股份分配),也把股权的艺术 (家人兼股东的关系)拿捏得恰到好处。全家人齐心合力把最好的资源都投放在这份共同的事业上。

二、企业理念与大方向:Siete Family Foods的品牌价值源自于根植的家庭核心价值观,也把墨西哥热爱家庭聚会共享美食的民族习俗传达得明确到位。家族第一、家族第二、事业第三(family first, family second, business third)的经营理念,告诉所有家庭成员兼股东,家和才万事兴、万事旺,当有再多的分歧出现,大家都会以终为始,回到事情的基本面来处理解决。

三、企业路线图:Miguel十分清楚企业的目标是成为“价值十亿美元的品牌”,所以在所有的策略布局中都专注朝向这个目标前进。如此清晰的发展蓝图,加上产品与品牌的独特销售主张,让Siete Family Foods在成立短短5年即获得风险投资的青睐。 

夫妻档白手起家 – Crate & Barrel从小店做到大集团

谈起经营品牌,如何鉴定一个品牌成功与否?以每年发布的品牌价值排名为准?还是最容易让消费者想起的品牌?

答案可能都很主观,但是有温度的品牌,最叫人难以忘怀。

“企动人心”今天要分享的企业故事,就是一个有温度的品牌—Crate & Barrel。

美国本土家居用品第一大品牌Crate & Barrel,由创办人Gordon Segal与妻子Carole Segal于1962年创立,至今已是59年历史。尽管Gordon Segal已完全脱售公司股份,但是两人白手起家的故事,至今依然是一段佳话。

浪漫经营 温度品牌

有温度的品牌,源自一段浪漫的蜜月旅行。

1961年,新婚的Gordon与Carole到加勒比海度蜜月,在维尔京群岛逛了许多小店,发现很多带有北欧风格的装饰品很特别,而且价格也很合理。

当时的美国,漂亮的家具都很昂贵,便宜的品质又不好。对许多新婚夫妻来说,没有能力负担太贵的漂亮家具,但又找不到价格合理又有品味的家居装饰。

于是Gordon Segal马上嗅出商机,告诉妻子要开设一家物美、价格合宜的家居用品店。

夫妻俩的存款加上婚礼礼金仅有1万美元,于是他们向父亲借了7000美元,总共1万7000美元成了创业资金。

两人在芝加哥老城区,租下一间面积158平方米的破旧厂房,把它化身为独特家居用品店。

现今许多人家里都爱用木箱、木板做摆设,感觉马上为家里增添几许简约北欧风,但当初开业时,Gordon与Carole却是因为买不起壁纸,及陈列商品产品的货架,所以只好用木板钉上以遮避泥墙,以及用染色了的粗麻布盖住层板。至于那些本来包装商品的木条和木桶,就地拆解成为陈列商品的货架。

也因为这样,店名取名为Crate & Barrel(即箱和桶的意思)。

物美价廉 独特精髓

以简约北欧风格为主打,Gordon与Carole强调:“我们卖的不只是家具饰品,而是一种生活态度和想法” ,他们看准美国有许多中产家庭,都希望以合理价格买到这些具有生活品味的家居用品。

有别于其他家具公司,向特定厂商采购大量货品,Crate & Barrel走的是细致精品路线,在世界各地寻找独特又时尚的产品,并且执行严格的挑选标准。

但是价格合理、质量又好的商品,真的那么容易找吗?答案当然不是!但是Gordon与Carole却很坚持这个独特的精髓,也很享受这样的挑战。

除了独特的产品,Gordon与Carole也很讲究为店内营造气氛,从顾客踏入店内开始,就产生不一样的购物体验。店里陈列的所有杯子,把手都朝右;店内也爱用暖黄色灯光,营造温暖的氛围,所有陈列的玻璃杯会擦得特别干净,在灯光照耀下显得特别好看。

细致经营 小店艺术

就像Gordon Segal所说的:“我们不仅是商人,还是设计师和时尚买手”,尽管只是一间小商店,夫妻俩却用心经营成像一间艺术馆的层面。

他们深信,不必像超市般拥有各式各样的商品,而是巧妙及选择性地用商品和环境突出独有的特色。

“手选的温度”、打造温度购物氛围,及十分注重顾客服务,成为Crate & Barrel致胜的“3P”,那就是Product(产品,即优雅时尚的设计及价格合理)、Presentation(视觉力,即温馨购物氛围)及People(人,即店员提供的优质服务)。

品牌着重的就是延伸的附加价值,Crate & Barrel独特的销售主张(USP),让它成为一个让顾客感受到温暖与温度的品牌,而不仅仅是 “一间家具店”而已。也因为这样,Crate & Barrel的顾客不是因为折扣而来,而是为了独特的商品及氛围而来。

在Gordon Segal的经营方针里面,只要专注做好以上三件事(3P),顾客自然就会走进店里,而不是硬崩崩地设下业绩目标,但却没有把最基本的事情做好。

他说,Crate & Barrel的使命并不是要不停设立连锁店,而是要为顾客搜罗家居品味,让生活与快乐不期而遇。

巨擘登场 华丽退场

有心经营,顾客感受到,业绩越做越好,让Crate & Barrel成为美国本土家居用品第一大品牌,更有美国“高档宜家”之称。

在上世纪1998年,德国公司Otto集团宣布收购Crate & Barrel股权,双方协议好,Gordon Segal先出售公司三份之二股权,但他继续留任总裁职位,带领公司迈向全球化的通路时代。

本来已经实力雄厚的Crate & Barrel,遇上德国网路零售巨擘Otto集团,强强联手,必有火花!

首先,Crate & Barrel从线下扩至线上,当许多零售商都未开启电子商务时,Crate & Barrel已经在Otto集团的指引下开拓网络营销业务。

同时,有了资金的加注,Crate & Barrel扩展计划正式拉开序幕,不但在加拿大多伦多开设首间美国境外分店,也打开进军国际市场之门,在新加坡、台湾、迪拜及墨西哥等地区,陆续开设分店。

除了市场及销售渠道的扩张,Crate & Barrel也朝向多元化,开设新品牌“CB2”,主攻年轻人市场,以丰富的色彩、前卫的设计和较低的价格,吸引年轻消费群体。

10年后,即2008年,Gordon Segal才把余下三份之一股权也出售给Otto集团,自己也退出管理层,写下完美句号。

生意要做大 股权要规划

Crate & Barrel的企业历程有许多值得学习之处,一盘两夫妻经营的小生意,如何做大做强,然后转手卖给大集团,华丽退场?相信这也是许多大马中小型企业老板很感兴趣的事。

如今的Crate & Barrel,在美国拥有超过170家连锁店,销售包括餐具、厨具、饰品和家具等,家居用品包罗万有,员工超过7,000人,年度销售额更是高达12亿美元。

在退出以前,Gordon Segal也着手培养合适的接班人,让企业的传承计划完美执行,让接棒的年轻领导为Crate & Barrel注入更新时代元素。

从1962年的一间小店,发展到一家庞大家居用品集团,Gordon夫妇写了一部白手起家的创业传奇,而这部传奇得以延续,是因为他们有完善的股权与传承布局。

老板们,如果你也希望你的企业有更好的股权规划与策略布局,马上报名参加

YYC超越集团与《中国报》联办的“生意要做大,股权要规划6.0-牛转新机齐发力”线上研讨会。

将在4月23日和24日举行的股权线上研讨会,通过股权课程的“五大艺术”,让企业领导者掌握股权规划的奥妙,学会如何让股东们彼此站在同一阵线上,拥有一致的大方向,率领员工同心合力,迎战后疫情时代。

该研讨会有五大课题,包括股权分配、股权激励、企业估值、企业最终路线图和上市论坛,除了股权设计和股东之间的五大艺术,更会传授实际战略、方法和工具。

迎战后疫情时代,老板们马上报名出席研讨会吧!

一手打造量售版亚马逊 – 黄介迩靠卫生纸起家

当我们谈论着传统零售商被电商打得落花流水时,可能你没发觉霸级市场、大卖场之类的量售(Wholesale)市场,也正在出现不一样的变化。

当我们认为亚马逊(Amazon)已经称霸电商界,很难再出现另一巨臂时,美国线上批发商Boxed却成功“见缝插针”,成为“量售版的亚马逊”!

曾经是一名英文教师、当过律师及电玩设计师,Boxed的联合创始人黄介迩(Chieh Huang),现今自称是卫生纸销售员,但却是年售上千万卷卫生纸的销售员。

你知道吗?卫生纸在全球一年可卖35亿美元,而在美国,量售市场规模是高达2000亿美元,唯当中只有2%是通过网上交易。黄介迩看准了这个商机,从父母家的车库里创业,他在3年内通过网络卖出1亿美元的家庭用品!

而他的成功秘诀很简单,就是捉准智能手机普遍化而衍生出来的大商机,再抄袭亚马逊的线上方式,卖大卖场商品的

弃律师职 创业去

黄介迩的父母从台湾移民至美国,跟许多美国亚裔移民父母一样,非常看重孩子的教育。当黄介迩成功考上约翰霍普金斯大学,父母已经觉得是光宗耀祖的事了。之后,他陆续自约翰霍普金斯大学及福坦莫大学法学院毕业,但黄介迩认为,他只是完成了父母对他的期望。

毕业后,黄介迩进入纽约一家规模颇大的律师楼Proskauer工作,尽管表现不俗,但他只觉得“那也许是我擅长的工作  但肯定不是我真心热爱的工作”!

发现自己并不适合律师职业后,黄介迩决定转换跑道,参与友人的计划,创办了全球最早的手游工作室之一Astro Ape。尽管律师与电玩是完全不一样的世界,但是他还是满怀热情大胆去尝试。为了不让转职影响生活,他当时还准备了6 到 12 个月储备金。

黄介迩在Astro Ape担任电玩设计师,也成为这间公司的总裁。由于Astro Ape经营得很不错,所以很快也引起了电玩界巨头“开心农场”开发商Zynga的注意。

2011年,在Astro Ape的首发股(IPO)计划上市以前,Zynga决定发动收购,把Astro Ape买下。黄介迩也因而成为了Zynga的董事,出任在纽约办事处的主管,并打造了公司内最高效的游戏团队。

唯黄介迩并没有在Zynga呆太久,两年后因为看准了手机普及化带来的商机,他决定再次转换新跑道,创办Boxed卖家庭用品。

制造差异化

2013年的时候,尽管亚马逊已经是电商界里的龙头大哥,但是黄介迩却凭着独到的市场嗅觉,闻出不一样的商机。

首先,Boxed的市场定位很明显与亚马逊存有极大差异化,那就是售贩,等于就是把美国著名的大卖场Costco搬上线(APP)的概念。而且这个线上大卖场免会员费、包两天内收到货,并且还会附上手写感谢卡。

一、以量取胜

Boxed的目标顾客群是对准想买大量卫生纸、谷片或花生酱、却不想或不能开车到大卖场的千禧代消费者。事实上,在美国有接近3000万户家庭所居住的地方,在半小时车程内并没有大卖场。

黄介迩说,自己的成长过程中,也每两周陪父母到大卖场添购家庭用品,但到了纽约曼哈顿生活以后,才发现并不是哪里都有大卖场,而且大卖场卖的价格真的太便宜了。可是对住在纽约市的人来说,要驱车到很远的地方才有大卖场,而且并不是所有人都愿意驾车90分钟为了省那少许的卫生纸钱。

Boxed约有80%顾客年龄介在25至44岁,这群人是拿起手机多过拿起车钥匙,Boxed就是要让他们拿起手机,就能以便宜价格买到大量日用品。

至于传统大卖场,60%顾客群是婴儿潮世代群体,所以与其说Boxed抢了传统大卖场的市场,其实Boxed是抢了更多超市、杂货店或药妆店的生意。

二、好用便宜

亚马逊平台里是讲求应有尽有,一种产品可能有上百个品牌;但是Boxed采取的策略是只供应适合又便宜的品牌及产品。此逆道而行,反而让消费者更信任Boxed,因为这代表着经过Boxed筛选的品牌及产品,等于成了信心保证。

由于消费群都是通过APP购买,Boxed的页面设计也非常讲究容易浏览、方便下单。黄介迩说,用户甚至不需要使用搜寻功能,只需要像逛大卖场那样地顺序浏览,轻易即可找到想买的家用品。

三、多免运费

以量售为主打,也提供Boxed另一个优势,那就是大部份顾客单次下单消费数额都超过免运费的49美元门槛,因为Boxed销售的都是大包装。

根据Boxed统计,大部份顾客的平均单次下单数额为100美元,这意味着基本上都免运费,比较其他线上零售商,平均单次消费额不会那么高。

也因为顾客单次消费额高,Boxed的包装营运效能也更高,为了节省运送成本,该公司的系统软体将制出最佳包装方式。

把钱花在刀口上

从2013年创办至今,黄介迩数度获得资金注入,即2016年获得GGV资本及 DST环球投入1亿3200万美元,以及于2018年获得日本最大零售商AEON集团在D轮融资投入1亿1100万美元。

除了科技部门以外,Boxed主要营运是靠4座订单履行中心的百位员工,负责分类、包装和出货。

有了资金以后,黄介迩决定对技术进行大量投资,斥资数百万美元,除了编写自家软件、运行最先进履行中心,更在内部构建自动化机器人。

Boxed的工厂占地14万平方尺,每天处理约3000宗订单,出货量为3万件商品,一般需要75位员工,在输送带下操作分类机及打包机器。

自动化以后,以往需要在通道上爬上爬下取货的员工,现在被分派至输送带前的工作区,处理订单货箱,再依序拣选货物至各个货箱,这使流程变得简单高效且有趣。

自动化工厂的开销,预估需要2至5年时间才能回本。

第一好老板

这家成立了不到8年的新创企业,获得美国各媒体的关注与报导,但关链在于竞相报导不是因为这间公司的业绩多火红,而是员工福利实在太好了!

身为台侨移民、出生草根的黄介迩,深深理解教育可以改变命运的道理,也因为自己曾经靠劳力赚钱,所以决定创办公司以后一定要好好对待自己的员工。

在Boxed的4000名员工,人人有股,无论是工程师或包装员工,只要是全职员工,就有资格分股。此外,公司还会协助支付员工婚礼、助员工的孩子缴大学学费、员工还可享有无限育婴假。

粗略估计,Boxed每一位员工可享的福利价值高达10万美元。

而这间公司虽然已经年度营业额过亿,但却还未获利,那为何黄介迩要定下这样的福利政策?

那是因为黄介迩考量到,公司许多员工来自中低阶层,而且年龄都是介于30至50岁,处于这个人生阶段一般都需要为婚礼费用、孩子教育费而烦。这样的福利政策可以解决了员工在人生重要关口时的烦恼,让员工对公司更有忠诚度,对工作也更积极,团队的向心力就更强。

在美国,仓储员工离职率都偏高,而从招募到训练一名仓储员工,其离职的成本可能高达2万8000美元。像Boxed这样的好福利,确实让仓储员工离职率偏低。自2013年成立以来,Boxed只有25位员工离职,其中15位是仓储员工。

创新者和慈善家

现今,Boxed在美国食品与个人用品市场中排名18,截至2020年营业额达4亿美元,公司估值达6亿美元。

一路走来,难道黄介迩就那么顺利吗?答案当然不是!

在Boxed创立的首月,该公司曾试过有2天是完全零订单,黄介迩说,许多人都在不同时间点质疑过“像Boxed这样的概念真的行得通吗”?

但是在不及8年时间内,Boxed在美国大陆的任何地方皆有送货,在纽泽西物流中心一天内能运送数万件商品,其他设置地包括拉斯维加斯、达拉斯和亚特兰大。

除了平日忙于工作,黄介迩更喜欢通过网络平台,将自己从工作经历中学到的与民众分享,启发他人,他在TED的演讲,更是获得数百万浏览量。

黄介迩获高盛评为“ 100个最吸引人的企业家”,也获《企业家杂志》(Entrepreneur Magazine)列入了“ 50位最胆大的企业家”名单。除了是一位企业家,他也被形容为一位创新者和慈善家。

谷底大翻盘- Ben and Jerry’s 将冰山劈开!

苹果已故创办人Steve Jobs有句名言说: “ If you want to make everyone happy, don’t be a leader, sell ice cream! ”(如果你想让所有人都快乐,别当领导,去卖冰淇淋吧!)

那究竟卖冰淇淋的生意是否让所有人都快乐?

世界排名前5冰淇淋品牌Ben and Jerry’s  ,其两位大情大性创办人 Ben Cohen 和 Jerry Greenfield的创业旅程,确实是又冒险又快乐。

有别于我们常听到那些成功企业创办人的“人生胜利组”故事,Ben和 Jerry人生前半段可说是典型的“鲁蛇”(loser)经历,两人高中就认识,书念得特别差,Ben更是退学当饭吃。

■Ben(左)和Jerry每人拿出4000美元一起創業。

中学毕业后,虽然Jerry顺利完成4年医学预科课程,但却没有大学愿意录取他进硕士班。

而尝试申请多间大学都不成功的Ben,先后当过陶艺导师及德士司机。

浑浑噩噩的两位好兄弟,在27岁(1978年)那一年,终于开始有所醒悟,认为日子再这样过下去好像不太行,于是两人萌起一起创业的念头,每人拿出4000美元,决定经营跟吃有关系的行业。

本来打算开一间贝果(Begel)店,但却发现那微薄的创业资金负担不起昂贵的贝果制造机。经过讨论后,两人决定经营手工冰淇淋的生意。但其实两人根本不会制作冰淇淋!

不像现今可以马上在Youtube点击“如何制作手工冰淇淋”就可以跟着视频自学,在那个没有互联网的年代,自学就是通过一种叫函授课程(correspondence course)的方法来学习。

零经商知识Ben 和 Jerry,当然也不会记账、计算收支平衡等事情,于是两人购买了约 30 本美国政府出版的开店教学小手册,慢慢学习。

冬天里的一把火

到了开店选址,为了避开竞争,Ben 和 Jerry竟然选了常年有7个月处于寒冷气候的佛蒙特州伯林顿(Burlington)做为落户点!

伯林顿的平均温度只有 7.8 度C,这也是为何其他手工冰淇淋都避开认地的原因,但是Ben 和 Jerry却凭着一股傻劲,在冰冷的天气闯出春天!

冰淇淋品牌Ben and Jerry’s  第一间冰淇淋店面,是一间翻新后的破旧加油站,因为老旧所以租金便宜,而且人流量不错,于是Ben 和 Jerry就动手把破旧加油站改装成温馨的家庭式冰淇淋店。

为了突围而出,Ben and Jerry’s  推出特别口味的冰淇淋,例如蜜糖咖啡、摩卡核桃、薄荷奥利奥曲奇等。

单凭新颖口味并不足够拼业绩,Ben 和 Jerry还推出创新的市场销营手法,那就是天气越冷、冰淇淋越便宜!

取名“Penny off Per Celsius Degree Below Zero Winter Extravaganza”的冰冷大挑战促销手法,是每当气温低于摄氏 0 度时,每负1度,冰淇淋售价就跟着减1美分。

此促销获得居民的喜爱,十分期待天气变冷,因为伯林顿在冬天时经常出现负20多度的温度,这使原价52美分的冰淇淋,便宜很多。

到了1981年,Ben and Jerry’s  冰淇淋已被时代杂志誉为全美国最好吃的冰淇淋。

虽然Ben and Jerry’s  的生意不错,但是却不太有获利,问题出在哪里呢?原来Ben 和 Jerry不善于管控份量,为了让购买冰淇淋客户更开心,总是太慷慨在甜筒上放更多的冰淇淋。

■为了让购买冰淇淋客户更开心,Ben(左)和Jerry总是太慷慨在甜筒上放更多的冰淇淋。

两个本着快乐之心卖冰淇淋的大男人,在不想让客户失望的情况下,反而阴错阳差推出了包装冰淇淋,并且批发给杂货店和超市销售。这意外打开了新通路,让更多消费者有机会品尝。

改变策略后,皇天不负“冰”心人,Ben 和 Jerry靠着批发冰淇淋的新商业模式,迅速壮大。

将冰山劈开

两位卖冰淇淋的叔叔卖的开心、也卖得火红,很快就引起另一知名冰淇淋品牌Haagen-Dazs母公司Pillsbury的注意,Ben 和 Jerry随即面对一场硬战,而且竞争对手Pillsbury绝不是泛泛之辈,而是食品业龙头!

为了保住Haagen-Dazs市场份额不受Ben and Jerry’s  影响,Pillsbury开始阻断Ben and Jerry’s  的销售渠道。Pillsbury告诉分销商,如果他们也代理Ben and Jerry’s  ,那就会失去销售Haagen-Dazs的机会。

这个“惩罚方式”很见效,许多分销商都因为不想失去销售Haagen-Dazs,而被迫停售Ben & Jerry’s。

要和市值 40 亿美元的Pillsbury开战,Ben 和 Jerry深谙财力已经输了一大截,因此不可能砸重本宣传或者打官司。

于是灵活变通的两人,化被动为主动,转移战场至对自己有利的地方,那就是通过舆论的力量击退敌人。 

Ben 和 Jerry利用Pillsbury 的吉祥物“Doughboy”为目标,创造了“Doughboy 在怕什么?”的口号,在公共交通工具上贴上“Doughboy 在怕什么?”海报,引起消费者好奇心。

海报上还有一个免收费电话号码,只要消费者拨打该热线,就会听 到Ben 和 Jerry解释为何冰淇淋被阻断销路及被欺压。

如果消费者愿意为他们声援,可以留下联络方式,Ben 和 Jerry就会把“Doughboy 在怕什么?”的贴纸寄给对方。消费者甚至可以付费购买有口号的T恤。

此招一出,,一举三得!Ben 和 Jerry不止赢了消费者的同理心,还赢得媒体广泛报导的免费宣传,最后还赢回分销通路!

在舆论的压力下,Pillsbury不得不收回成命,不再阻止分销商销售Ben & Jerry’s冰淇淋。

1991年,Ben & Jerry’s冰淇淋的年度营业额达9700万美元,净利为370万美元;1994年营业额增至1亿4800万美元。

热情冰淇淋 燃烧全世界

对Ben 和 Jerry,经营企业最大的目标并不是钱,而是如何正面影响社会变得更好!

因此Ben & Jerry’s企业理念也以服务社会为主,当企业做大、升任为CEO后,Ben 和 Jerry还真有的不习惯,并笑对方说:我们已经不再是单纯的卖冰淇淋叔叔了!

本着一颗初心的Ben 和 Jerry,认为回馈社会是企业的责任,Ben & Jerry’s企业理念致力于社会权益运动,曾为同性婚姻、刑法改革和保护大自然等各层面发起各样的社会运动。

同时,在生产过程、包装材料选择等方面,Ben & Jerry’s执行严格的环保标准,曾在2001年获《金融时报》评选为全球环保领域最值得推崇20大企业之一。而Ben 和 Jerry的社会使命形象更是深植人心。

■Ben(左)和Jerry在纽约Zuccotti Park替民众服务挖冰淇淋。

Unilever收购后退出

2000 年8 月 3 日,Ben & Jerry’s董事局在未获得两位创办人同意下,以3 亿2600万美元价码把公司出售给全球消费品巨头Unilever。

由于公司股份已组织化,Ben 和 Jerry尽管无奈,唯也只能接受这项交易。虽然Unilever承诺在收购后仍继续让 Ben & Jerry’s 保持独立运,包括其社会权益运动,但Ben 和 Jerry也执意不再继续留任,淡出了公司管理。

现今已年届70岁的Ben 和 Jerry,最难能可贵的是那份友情,经过几十年时间洗礼,依然渊源流长,至今还经常相约喝茶,笑谈人生。

而当初由他们创办的这家小店,最后变成横跨 35 国家的巨型企业。

冰淇淋叔叔教会我们的事:

  1. 再烂的牌,也要用心打:不是被退学就是没有大学要收他们、只有4000美元也敢敢去创业、明明不会做冰淇淋也学到会为止!最后还做到全球五大!Ben 和 Jerry的成功告诉我们一个最古老的真理,只要勤劳用心(再加上不断重复),就算拿到一手烂牌,也可以变好牌!
  2. 创新求变,小刀锯大树:选在常年寒冷的地方卖冰淇淋,却以创新的定价闯出一个春天。面对市场龙头的欺压,却用小刀来锯大树,乱拳打赢老师父。Ben 和 Jerry的灵活变通,让他们逢凶化吉。
  3.  坚守社会使命,赢尊重:Ben & Jerry’s被Unilever时,曾引发人的不舍与抗议,大家都认为Ben 和 Jerry为社会贡献许多,两人实践社会使命的地位已深植人心。该公司曾在 1999 年美国全国调查中,成为最受尊敬的公司之一。尽管Ben 和 Jerry既像傻子又像疯子,但却赢得最多的掌声与尊重。

拳头游戏 如何打赢全世界?

我们常说,要成功就必须敢于创新,但是创新这条路到底有多难行?

今天“企动人心”要与你分享的故事是由布兰登贝克(Brandon Beck)和马克梅里尔(Marc Merrill)创办拳头游戏(Riot Games)的企业旅程。

从一间工作室变游戏产业龙头,Brandon及Marc的成就不仅是创造了一家企业, 最令人刮目相看的是他们颠覆了产业原有的游戏规则。

但是这一路走来,他们面对无数次的被否定,甚到也曾自我怀疑,他们所谓创新模式到底可不可行?!

Brandon(左)及Marc,自高中时代便认识。

两个爱打电玩的kaki

1990年代,Brandon及Marc自高中时代便认识,并且志同道合,两个爱打电玩的kaki,经常都相约一起打机。到了大学毕业以后,两人没有马上创业,反而是按部就班找了一份工,成为打工族。

Brandon成为一名策略顾问,Marc则是一名市场行销员。

尽管已经出了了社会工作,两个大男孩周未还是经常聚在一起打电玩,并且两人都喜欢聊一些生意点子。

直到2006年9月,24岁的Brandon及26岁的Marc,终于聊出一盘生意。两人找了30位亲朋好友成为天使投资人,集资了150万美元,决定以一间工作室(studio)的“小而美”规模,来开发电子游戏,一来可以更专注,二来也是资源有限。

在当时的电玩产业里,都是以单一玩家(Single Player)、付费买游戏光碟的模式取利。

但是Brandon及Marc却逆市而行,拳头游戏是以免付费、多玩家 (Multi Player)的模式进行,但是却会推出虚拟工具(电玩人物的皮肤)来吸引玩家消费。

冷水一桶接一桶

许多风险投资听了Brandon及Marc的融资企划后,都赠予四字真言—“祝你好运”,他们并不认为这样的商业模式是可行的。那是因为当时的电子游戏,都是靠玩家第一次购买游戏的付费来获取盈利。

包括游戏发行商也认为,卖游戏光碟是最赚钱的模式,也不认为多玩家的形式会受欢迎。

他们都不看好拳头游戏,也不认为有玩家会给钱购买只能用在虚拟世界中的工具,因为这些连摸都摸不着的东西,根本无法在现实生活里用得上。

而且在当时的电玩产业,只有低素质、评价差或不完整的游戏才会免费让人玩。所以一般上人们对免费游戏的恶劣印象就是,不好玩所以才免费。

面对冷水一桶接一桶淋过来,Brandon及Marc也会开始怀疑人生,到底他们的理念是可行吗?

但回头再想一想,Brandon及Marc始终认为,玩家会愿意尝试因为游戏是免费的,而免费又好玩的游戏,一定有本事吸引玩家继续停留。

而且免费游戏的概念在韩国已有成功案例,也开始在中国牛刀小试。

严重超支至2000万美元

在Brandon及Marc原本预估,完成第一个游戏大约需要280万美元, 既然首轮天使资金有150万美元,那么就已经解决了一半的资金问题。

这简直是太天真的设想!单单首次推出的游戏就花了2000万美元!但就是因为没做太多准备跟设想,反而让Brandon及Marc没有限制自己,更敢于去尝试。

在公司成功18个月后,拳头游戏不但还没有成功推出产品,而且还面对了一个重大危机,约有18人的团队,队友相继离开。

这让Brandon及Marc领语到,必须寻找相信公司理念及远景的有素质开发商加入,才能让团队变得强大。

除了以玩家心态来提高游戏的好玩度,Brandon及Marc还要顾及如何在科技上的配合,以做到相辅相成。

2008年6月,拳头游戏筹谋推出线上游戏”英雄联盟”(League of Legends),但两人又再度遇到几乎结业的重大危机,那就是花了百万美元投资的后台基建出了状况,必须重新建设,两人怀着忐忑的心情向董事局坦承错误,极度担心董事局会一声下令把公司关掉就算。

庆幸的是,当时风投里一位对电玩产业操作熟悉的成员,协助拳头游戏渡过危机,两人又安全过了一关!

3年后才推出第一个产品

到了2009年,已经是公司成立后的第3年了,Brandon及Marc必须在2009年秋季时推出游戏Beta版, 并让1000个玩家上线,因为只要达到了这个进度,公司才可以继续获得350万美元资金。

当时公司的现金也近乎耗尽,如果赶不上进度,没有新资金,也意味着公司很快就踏入这个存亡时刻。

事实证明“英雄联盟”Beta版的测试是非常成功的,Brandon及Marc以玩家体验为最重大的优先,因为他们所制作的游戏,就像是全体使用者共同的创作,更会将玩家对游戏规则的建议纳入,让游戏内容更丰富。如果玩家反馈有错误,也迅速修正。

“英雄联盟”运用社群力量,Brandon及Marc及团队也深入剖析玩家心理,因为深谙玩家是游戏社群的重要基石,这使它赢得全世界广泛赞誉。

慷慨让股   换资金造血

由于草创时期需要许多资金,Brandon及Marc把手上股权售出以获取资金,两人如此“慷慨”主要想法就是与其拥有一间无作为公司的大部份股权,倒不如持有一间杰出企业的小部份股权。

两人认为,当初创业时大家都只是20多岁小伙子,通过集资了别人的钱来筑自己的梦,投资人肯出资是对两人的一种信任及肯定。他们也很感恩可以拥有去追梦的机会,所以不介意只持有少部份股权。

而且股权的分散也意味着与投资人共同承担风险,Brandon及Marc始终认为,这盘生意是个疯狂的赌注。两人甚至互相调侃,自己也不会想投资在这样生意上!

与投资人的关系很讲究信任度及彼此理念是否合一,像拳头游戏这个例子,两方的合作才会开花结果。

只做一种产品 登上全球第一

拳头游戏推出产品第一年的营业额达到1700万美元,到了2011年营业额达到8500万美元!

3年后,“英雄联盟”成为全球最多人玩的电玩,同时也是电子竞技爆炸性增长的关键推动力。

不靠人海战术抢攻市场,拳头游戏只专注做好单一产品,并且不断优化、更新,延长游戏寿命,进而让它创造神话,登上全球第一。

同时,这也引来了合作多年的中国游戏巨臂腾讯的青睐,以4 亿美元收购股份,并于2015年底增持股权,让拳头游戏成为腾讯子公司。

着重玩家体验、搭配社群力量及免费经济学,让拳头游戏成为游戏产业中的明星公司。

除了线上游戏, 电竞赛事也是该公司的重要事项之一。

从一间工作室到员工3000人,拳头游戏成功稳占一席,截至2014年营业额接近10亿美元!

Brandon及Marc也于2017年两人退出管理层,专注研发游戏,主要原因是不想被日常操作的事情消耗能量,专注在公司长期的持续性发展。

为何拳头游戏会赢?

  1. 玩家永远第一:以一般企业来说,就是客户永远排在第一。拳头游戏有一支30多人的专门小组,成员包括认知神经科学博士,希望透过认知心理学,了解玩家行为,以更能投其所好,让更多玩家变成忠实粉丝。
  2. 共享才会共荣:与其拥有小公司的大多数股权,不如手握大公司的少部分股权,Brandon及Marc的“慷慨让股”心态,取代了“怕被占便宜”的心态,反而让游戏越玩越精彩,不怕输,才会赢。
  3. 颠覆才能致胜:要有多大的底气,才敢与整个大环境体系逆行?Brandon及Marc遇到无数否定也曾自己怀疑,但是还是坚守梦想,才能杀出一条血路。

酒吧邂逅 突发“椰”想 – Vita Coco闯出十亿生意

■企动人心

酒吧邂逅   突发“椰”想

唯他可可闯出十亿生意

泡夜店也能成就十亿美元生意?原想泡妞,却激发灵感还创造大事业?天底下哪有这回事?答案是,真的有!

这就是如假包换美国最畅销椰子水品牌唯他可可(Vita Coco)创始人麦克基尔班(Michael Kirban),与伙伴艾拉里然(Ira Liran)的“椰子情缘创业故事”。

美女爱椰水,泡出椰子情

■Michael Kirban(左)与好友Ira Liran。

先谈Michael,他可谓出身于生意家族, 从曾祖父到祖父、再到他爸爸都是商人,似乎企业家遗传基因早在血脉内。

父母离异后,Michael跟随父亲居住,所以很小就见证了父亲打拼路上屡败屡战的精神,潜移默化之下养成他不怕失败的个性。

2004年,Michael与好友Ira在纽约一间酒吧喝酒,邂逅2位来自巴西的美眉,闲聊间美女们提起最想念的就是椰子水,因为那是最天然美味又有营养的饮料。

没想到这触发了Michael与Ira的灵感,开启了从巴西进口天然椰子水到美国销售的念头,更没想到这个突发“椰”想,在7年后终于有所获利,还疯狂地成长,成为风靡全球30多个国家的椰子水品牌。

酒吧邂逅以后的两个月后,Michael与Ira买机票飞往巴西,往梦想出发。Ira留在巴西发展,负责椰子水的供应及出口,Michael则回到纽约,负责唯他可可椰子水生意的其他及所有事务。

第一局:又傻又天真,给钱买教训

两个从来没有经营过食品业经验的年轻人,就凭怀着一股热诚……当然是要付些学费买教训啦!很快Michael就面对了第一个重大挑战,并几乎花光7万5000美元的创始资金。

话说他们在巴西订购约2万箱的椰子水运回美国,打算大展拳脚在市场上销售,当货品运到港口时,才接获美国食品监督局来电,索取椰子水注册登记号码。

但是没多做市场资料搜索的Michael完全不知道,原来属于饮料类别的椰子水,需要到食品监督局申请批准,才可引进美国市场销售。

于是2万箱椰子水被迫转运至巴哈马群岛,托一位友人的帮忙,Michael之后在巴哈马群岛呆了两周,挨家挨户到餐厅、夜店、酒吧、酒店、杂货店推销椰子水。

首批椰子水最后卖了大概1万箱,Michael领回部份钱,足以抵销首批货品的成本,算是险胜。

第二局:若要人似我,除非两个我?!

汲取教训及获得食品监督局批准后,Michael再度从巴西进口椰子水,唯数量稍少于第一次。当他到超市推销的时候,马上发现自己陷入第二个重大挑战!

从超市经理口中得知,竟然有另一个椰子水饮料也刚刚推出市场,而且无论是产品性质、包装或市场定位都极度相似。

这个相似度超高的对手Zico来势汹汹,尤其是在分销通路上的竞争,都是一步跟着一步近身博斗,唯他可可所到之处,Zico也随即杀到 ,甚至出手拦截。

财力比唯他可可强大的Zico,会以“买50箱,送25箱”的大优惠来阻断分销商销售唯他可可。甚至故意在唯他可可办公室附近,大量派送Zico样品饮料,以致在唯他可可“地盘”的路人都是人手一瓶Zico。

尽管面对劲敌,但是Michael一点都不胆怯,依旧踏着他的直排轮滑鞋挨家挨户去超市打开销售通路。

直到2006年,Michael与一个较小型的前Zico分销商合作,大肆进攻更多零售据点,才稍微扭转了形势,当时年度营业额约为100万美元。

2007年,唯他可可首度引进外来投资,以20%股权换取200万美元资金,并在同年聘请了有饮料销售经验的猛将Michael Goldstein,加强团队阵容。

第三局:可乐入股了,可惜不是我

尽管唯他可可的后势加强,但Zico的攻势依然强劲,尤其当2009年可口可乐公司宣布入股Zico,令后者获得更大资金后盾,如虎添翼。

但是经过分析后,Michael认为,这一战他未必会输,因为Zico仅是可口可乐众多产品当中的其中一个投资,而并非主力产品。这也意味着,可口可乐不会发动全力来抢攻椰子水市占率。

唯他可可向来都是主打清新、健康和天然的低糖椰子水,产品定位非常明显,市场定位也是主攻着重健康的消费者。

在可口可乐进驻之前,Zico也与唯他可可一样以天然饮料为主,唯之后却改变路线成为浓缩饮料(Concentrated Drink),意思是不再是100%天然饮料。

Michael因而趁势改变唯他可可的包装,特大字体突显唯他可可不是浓缩饮料,以“天然饮料”的定位制造差异化,让唯他可可打赢漂亮的一战。

唯他可可的产品是由供应商生产,也没有涉及椰子种植,看起来是相当具成本效益的生意,但是谈及赚幅时,Michael说,50%成本开销是在于产品本身,因为从椰子原产地生产并运送至美国,加上行销费及营运开销等,都是需承担的成本。

产品在上架时还需与各巨头竞争最显著摆放位置,包括可口可乐、百事可乐、雀巢、Dr Pepper、七喜等,每一个环节的挑战都不容易应付。

第四局:麦当娜相中,这次好势料!

某天,经过朋友的搭线,西洋歌坛天后麦当娜的经理人来接触Michael,说探讨合作空间。Michael表明,唯他可可并非可口可乐或百事可乐,付不起重金请麦当娜当代言人。

殊不知这位人脉强大的经理人表示,可以向娱乐圈名人集资,然后投资在唯他可可!

2010年1月,唯他可可精心策划打出“明星牌”展开猛烈宣传,巨星们是投资者也身兼代言人,强大阵容包括麦当娜、好莱坞巨星黛米摩尔、马修麦康纳 (Matthew McConaughey)和音乐家安东尼基德斯(Anthony Kiedis)等。

经过巨星们在各大公开场合和媒体的宣传,唯他可可气势如虹,不但在美国变得火红,巨星效应也把品牌知名度推广至全球舞台。

除了娱乐圈,唯他可可也强打健康天然饮料的形象,与多位知名橄榄球、棒球和篮球运动员合作,扩大宣传饮料在运动后可及时补充水份的特点。

到了2011年至2012年,唯他可可更邀请超人气女歌手蕾哈娜担任品牌代言人,以延续巨星效应的温度。

与此同时,在分销通路上,Michael也与一家大规模分销商展开新合作,让更多美国零售店销售其产品。目前,全美销售唯他可可产品的零售商数量已经超过十万家。

巨星宣传加上打通销路,让唯他可可的发展如有神助,市占率冲上60%!

根据英国调研机构Technavio的数据,截至2019年美洲椰子水产品市场价值达到24亿6000万美元。

第五局:树上长的水 攻中国市场

在风靡欧美后唯他可可划下进驻中国市场的路线图,在2014年与红牛中国代理商华彬集团合作,这项策略性合作也包括华彬集团入股唯他可可。

华彬集团以1亿6500万美元购入唯他可可25%股权,并成为唯他可可在中国市场的分销商。凭藉华彬集团在中国饮料市场的强大网络,唯他可可成功打入这个全球最大的消费市场。标榜着“树上长的水,唯他可可迅速获得中国消费者的喜爱。

唯他可可的产品组合也在不断多元化,从最初只有小瓶装椰子水产品,扩大展至加入椰子水成分的混合果汁、柠檬水、运动饮料、咖啡和儿童产品等。

唯他可可也在2014年,扩编至非饮料领域,生产椰子油。

阻扰从不缺 杀敌也无数

尽管一路走来,面对许多强敌,甚至直接对垒饮料界老大可口可乐,但是Michael也杀敌无数,并坚信创业家的精神可克服所有困难。

唯他可可至今未有上市计划,年度销售额更是达到10亿美元。

今年46岁的Michael,受询及为何不选择100%出售股权时,他表示,现况已是最好的安排,因华彬集团的入股做为强大财务后盾,让他可以更专注去策划未来发展,而且可以承受比以往更大一点的风险。

从商也是自己觉得有趣又喜欢做的事,何乐而不为呢?

唯他可可教会我们的事:

一、讲到做到、办得到

从Michael的酒吧邂逅演变成大商机故事中,其实不难发现,生活中不乏创意点子,但是成功的创业案例往往都有一个共同点,那就是从“讲到”到“做到”,不是所有人都办得到!支撑他一路前行的动力,就是不断创新和坚持不懈的精神。

二、不怕输、也打不死

初出茅庐的小伙子,跟行业巨头打硬战,Michael都是硬着头皮不退缩。在创业的路上,必定是付出更多才能收获更多,要不断接受和征服出乎意料的挑战。

三、策略联盟 效应大

从跟众巨星联盟在欧美制造明星效应,到后来与华彬集团合作攻进中国庞大市场,唯他可可采取的策略都事半功倍,达到多赢。

打破硅谷神话模式 – Atlassian盈利才是王道

有一间名不见经传的公司,估值却高达630亿美元;从不靠销售人员拼业绩,但年度营业额竟多达16亿美元!

今天“企动人心”要分享的故事是关于两个澳洲小伙子麦克坎农布鲁克斯( Mike Cannon Brookes)与斯科特法科(Scott Farquhar)的创业故事。

Mike与Scott联合创立的Atlassian,被形容为“没人认识的科技巨霸”,也是澳洲的第一家独角兽。

或许你会说“科技公司夸大的估值,不就是靠资本家追捧出来的吗?公司根本没在赚钱!”

但是,这个刻板说法并无法强加予Atlassian身上,因为它是一家实实在在、持续有获利的科技独角兽,这打破了硅谷由资本驱动成长的创业模式。

到底Mike与Scott有什么独门秘方打破硅谷神话,成功让Atlassian在南半球独霸一方?

Mike与Scott 独出己见

■左起Scott FarquharMike Cannon Brookes。

关于Atlassian的故事,要从2001年说起,当时22岁的Mike与Scott,是在新南威尔士州大学一项带薪实习奖学金计划中认识,彼此的创业理念很相似。

他们希望开发一系列帮助企业部门、电脑程序员及软件开发商使用的协同工具。

两个充满抱负又志同道合的年轻人,就这样以50:50平权股份制,于2002年创立了公司,两人是联合创始人,也是公司的共同执行长。

由于科网泡沫爆发后,科技公司当时很难寻获资金,所以Mike与Scott是以一张1万澳元信用卡的额度充当创业资本。

Atlassian设计产品的理念就是“简单好用又有趣”,旗下四大王牌产品为Jira、Confluence、Bitbucket 及Trello,产品之间具有强大的协同功用,这使得用户的对产品的依赖度及黏性更强。

属于软件即服务 (SaaS)产业的Atlassian,用户都是重度知识工作者,非常倚重于项目管理、协同办公及代码共享,所以对产品的要求非常高。

在创业首两年,Mike与Scott仅领取300澳元的周薪,以便把公司的整体营运成本维持在低水平。两人几乎大部份时间都在工作,然后到了下午6点小酌几杯后,又继续回公司埋头苦干。

Scott在投资银行任职的女友还告诉他,同事问她怎么跟一个没有正职的人交往?这些经历告诉两人,在创业的成功路上,他们只有前进,而没后退之路。

产品理念 独树一帜

当时两人的业绩目标就是每周至少要卖出一套800澳元的软件,公司才可支付营运开销。当有客户致电咨询时,两人就会轮流扮演不同角色,比如客服、后援人员……有时为了扮演不同角色还要改变声调来配合,十分搞笑。

记得有一次收到美国航空公司(American Airlines)传真来的订购单,即便也只是购买一套800澳元的软件,但对Mike与Scott来说是强大的信心注入。

尽管当时很多软件在销售后就不再更新,除非再付费买第二个升级版,但是Mike与Scott非常注重产品的持续提升,几乎每周或每两周,产品都会更新提升。

对的策略就好像下对注,往往会引领好的成果。Atlassian自第一年开始营业就有盈利,成立4年后(即2006年)营业额更达到了1500万澳元,团队达50人。

当团队再扩大,50人变100人时,Mike与Scott开始面对新挑战。

草创时期所聘请的人员,都由Mike与Scott亲自挑选,理念自然想近,这批元老派也很理解公司理念与抱负。但当这批元老派再聘请第二批的50位员工时,文化与理念的传达与贯彻都不到位。

正如两人形容,都几乎犯下所有管理教科书籍提及的错误。但是两人学会的就是要诚实面对犯下的错误,然后及时纠正。

推动业务 一枝独秀

到了2007年,Atlassian营业额再升到2000万至 3000万澳元,在圈内开始引起注意,也吸引了一些并购的机会。

有一次,Atlassian吸引了一位对手提出并购意愿,与对方见面会谈时过程顺利,但后来却突然中断,原来对方甫发现Atlassian的业绩数字比自己还要强大!

经过此事,更让Mike与Scott笃定公司实力、商业模式及未来的发展潜能。

公司如果有预算增聘一位员工,Mike与Scott会选择把这个空缺来请一位工程师,而不是一位销售人员,因为Atlassian的理念是不断把产品优化,好还要更好,因为只有产品(软件)越来越好用,用户就会主动来购买,而不是靠被动的推销。

他们认为,当产品越来越好、越来越增值时,今年的售价不再只是1澳元,明年甚至可以到2澳元、后来是3澳元……

根据Atlassian的2019年度财务,该公司的研发开销占了40%,远高于销售开销的30%。

以产品及工程师来推动业务成长,而不是由销售来驱动,这个理念与不断持续创新的戴森企业(Dyson Limited)非常相似,更可说其中的成功经典例子。

2015年上市 独当一面

在Atlassian成立的13年后,该公司于2015年在美国纳斯达克市场挂牌上市,当时发售价为21美元;6年后的今时今日,Atlassian股价已翻了至少10倍,达到每股252美元!

稳持630亿美元估值,员工总数逾4900人,Atlassian无疑是澳洲最大的科技独角兽,在南半球独当一面。

到底是什么推动这间明星科技公司获得如此高的估值呢?答案就是独特的商业模式,再加一张流动性强的资产负债表,尤其稳健的资产负债表,是很多科技公司望尘莫及的事。

耐心恒心 独辟蹊径

那把公司一步、一步推向高峰的秘诀到底是什么? Mike与Scott的回复很简单:耐心与恒心。

耐心等待营业额慢慢上涨、耐心等待业务版图扩大、耐心规划公司长远发展路线图,并且持之以恒。

今年42岁的Mike与Scott,根据《福布斯》2019年富豪排行榜,两人个人净资产各别达到64亿美元。

两人曾在一项访问中被询及有否想过脱售公司,套现退场过些清闲好日子?

Mike与Scott认为,这须视个人创业的目的是什么?如果创业只是为了累积财富,那显然目标已达成,自然可以退场了。

唯两人的理念是希望这个世界会因为他们的创造及贡献,而变得更美好一些,希望继续用正向的影响力造福更多人。

◆同场加映 (取自Mike与Scott访问)

一、新冠肺炎疫情,对你们的公司有影响吗?

最大的改变是办公的场景吧,以往公司里美美又热闹的食堂人少了,大家没有机会像以前那样见面闲聊。居家作业、流动式作业已变成我们被迫要接受的工作模式,迫使人们去调整及适应新的常态,这已不是选择题。

二、员工面对面的机会少了,那要如何维持企业文化?

人与人之间的联系还是要通过面对面来维持,但重点在于当我们有机会见面的时候,是为了谈公事,还是为了联系感情?比如与其会面谈公事,不如珍惜机会加强感情联系,比如一起用餐。

三、两人是平权制又是共同执行长,不会有纷争吗?

当然会有意见不一的时候,如果遇到意见不合、两人都不肯妥协时,我们协议是: 交给“剪刀石头布”决定!

无名小辈变荣华富贵!Patreon 打造粉丝经济

粉丝经济、爱的供养、打赏制……这些名词对你来说可能觉得很陌生,但却是粉丝众筹平台Patreon里的关键词。

在自媒体时代,人人都有机会突然爆红,“1年前无名小辈,1年后荣华富贵”,这些例子的确不少,但网红、Youtuber、创作人找钱真的那么简单吗?有多少网红表面光鲜,但其实连每个月的银行贷款都没办法按时付款?

2013年,美国音乐人兼Youtuber 杰克康特(Jack Conte)正是面对了这个困境。血淋淋的事实就是,创作人精心制作内容,粉丝也很喜欢,但科技平台拿走大部份的经济收入,最后分给创作人的钱少得可怜。

平台是吸血鬼

在串流音乐平台Spotify出现以前,Jack经常在苹果iTunes发售歌曲,高峰期年收入可达40万美元,让他得以维持生活素质的同时,也继续创作更多好音乐。

但随着Spotify于2011年出现后,改变听音乐的方式,人们转向每月付费给Spotify,而不再在iTunes购买歌曲,但Spotify最终只付了很少钱给歌手。

另厢,Jack在YouTube的粉丝量众多,某次女友Nataly Dawn (现为妻子) 翻唱歌手碧昂丝(Beyonce)《Single Ladies》,音乐视频很受欢迎。这个视频花了1万美元制作,他的银行存款因这笔开销已几乎降至零,视频的观看次数也破了百万,但令Jack大跌眼镜的是这支视频获得的广告收入净分只有区区100美元!

收获与付出严重不成正比,让Jack意识到根本无法靠这样发布音乐的方式来维持生活。

同时,Jack也获悉另一位音乐人朋友Lauren O’Connell把专辑发布在众筹平台Kickstarter,还筹得了12万美元资金。这触发了Jack的灵感,希望设立一个专为创作人而设的众筹平台,解决音乐发布渠道对创作人收入分配不合理的问题。

创新打赏方式

做为第一步,他找来大学室友任森(译音,原名Sam Yam),邀请对方与他一起合作开发Patreon 。Sam在大学主修电脑学,毕业后曾参与创立几个初创企业,两人一拍即合,由Jack担任总执行长(CEO),Sam则是总科技长(CTO)。

Patreon 的目的就是要打造一个连接创作人和粉丝的平台。与单纯众筹平台Kickstarter不同的是,创作人不只受限于一次过筹款,而是每个月都会收到粉丝固定数额的“打赏”,或也称“赞助”。

Jack认为,单次的筹款无法解决创作人每月付不到生活账单的困境,因此Patreon的作用不只是众筹,而是要协助创作人获得持续及经常性的收入,提供源源不断的资金造血。

Sam花了两个月时间把平台建好;2013年5月Patreon平台正式开跑,初期只有3位创作人,就是Jack本人、女友Nataly Dawn及Lauren O’Connell。

Patreon平台里初期的创作人是以YouTube视频创作人和网络漫画家居多,后来越来越多创作人加入后,所涵盖的种类开始百花齐放,例如包括手工DIY、摄影、游戏、漫画、动画、舞蹈戏剧、播客、插画、写作等。

300万粉丝群

Patreon商业模式主要从粉丝的打赏(即赞助金)中抽成为主要收入,5%是平台费,另5%是缴付收续费,意思是在10万美元的赞助额中,落入Patreon口袋的数额只是5000美元,其余皆归创作人。

据网络上的资料,在Patreon平台的粉丝(赞助者)超过300万人,而创作人人数也超过20万。

询及两位创始人是否有设定盈利目标时,Jack表示,建立Patreon的初衷为了帮助更多创作人,这理念也获得许多创作人赞同及支持,两人在草创时期未认真规划这盘生意的可行性。但是如果为了达到盈利目标而抽取不合理的份额,那就跟现有的其他大平台一样,失去其存在的意义。

当Patreon平台做大,也吸引了投资者的关注,在第一次融资中,公司估值600万美元,融资额达210万美元。获得资金后,该公司也开始扩大团队,加大推广力度。

Jack说,自己一直都只想做音乐人,没想到最后成为了CEO。Jack本人的Patreon个人账号也达到每月5000美元收入,年收入可达10万美元。

再合拍的合伙人也有意见分歧的时候,包括Jack及Sam,两人曾因为在制定平台的内容政策而无法达到共识,因为内容政策的存在就是要创作人遵守,这也意味着某程度上限制了内容自由发挥程度。但是这场分歧,也在两人深度且理性讨论后获得了解决。

赞助金翻倍增

对于Patreon平台角色,Jack及Sam很清楚平台是为了协助创作人的作品收入得到合理的分配,但必须了解该平台是无法控制有关作品或者视频被观看的“需求量”,因为这很大程度取决于创作人的作品是否获得更多粉丝的喜爱与打赏。该平台上有些很成功的创作人,年收入破百万。

从2013年成立至今,虽然Patreon未达到盈利,但业务及财务发展都很健康,赞助金的数额翻倍成长,每名粉丝每月平均赞助额超过12美元,40%粉丝源自非美国区。

2020年发生新冠肺炎病毒疫情,反而推动Patreon的粉丝及创作人人数增长。该平台核心用户是每月收入1000美元以上的创作人,虽然只有3%创作人是核心用户,但却占了平台总收入的70%。

Patreon更大的价值体现,是成为创作人及粉丝之间的桥梁。除了在该平台获得稳定经常性收入,创作人也可在Patreon与粉丝互动,包括私聊等,增加粉丝忠诚度(stickiness)。

据网络资料,Patreon于2020年底经手的赞助费总额超过10亿美元,比较2019年增加逾倍。

12亿独角兽

该平台至今获得2亿5500万美元融资额,Patreon市值已飙升至12亿美元,俨然已是新生独角兽。

眼看着Patreon风风火火冒出来,科技巨头面子书(Facebook)与谷歌(Google)的Youtube当然不会坐以待毙。以两者庞大用户群及强大资源做后盾,很快速就可在其平台上附加与Patreon相似的功能。这对还是新生的Patreon,肯定是眼前最大的挑战。

不管怎样,Jack认为,互联网世界最美好之处就是在于连接了海量的人、海量的事,可能你的创作在你的圈子没有人赏识,但当放上网的时候,自然会有知音人。

时代变了,走红的方式也变了,这个年代没有怀才不遇,只看你自己争不争气。

Patreon教会我们的事

  1. 人海战术、爱的供养

虽说是众筹,但是Patreon采取的是小额赞助、积沙成塔的方式,赞助的门槛最低只需1美元,创作人更可以自由设定其他赞助金的数额,比如3美元、5美元、10美元,甚至选择免费分享作品。

与其他动辄十万、百万的众筹平台比较,Patreon打的是人海战术,让粉丝在心理压力不大情况下,更愿意掏钱出来供养喜欢的创作人 。

  1. 君子之约、平分股权

Jack及Sam协议好50:50平分股权股东制,并且也列明两人的合伙关系及业务细节,确保无隐瞒事项,也要建设性地指出对方的错误,尽量把会破坏两人关系的几率减到最低。

  1. 群雄逐鹿、谁是赢家

如果不是Patreon的出现,无法刺激巨头面子书及Youtube提高回馈创作人的福利。在群雄逐鹿环境下,创作人将会是最终赢家。